الأتمتة دون إعادة التصميم هي الطريقة الأكثر تكلفةً للحفاظ على الماضي
ثمة تسلسل من القرارات يتكرر باتساق لافت للنظر في الشركات الكبرى التي تمتلك ميزانيات ضخمة لتحويلها الرقمي: تحدد هذه الشركات عمليةً ما تُسبب لها احتكاكات، فتستأجر تقنيات الأتمتة، وتنشر الأداة على مسار العمل القائم، ثم تُعلن عن تقدم ملموس. تُظهر لوحات الإدارة التنفيذية سرعةً في الأداء، وتتحدث عروض اللجان عن كفاءة متصاعدة. وبعد ستة أشهر، تعود المشكلات ذاتها لتطفو على السطح، مُغلَّفةً هذه المرة في نظام أصعب تفكيكاً مما كانت عليه في البداية.
وليس هذا ظاهرةً عرَضية أو استثناءً معزولاً. فقد أفادت شركة ماكنزي بأن 88% من المؤسسات تستخدم الذكاء الاصطناعي في وظيفة أعمال واحدة على الأقل، غير أن 39% فقط منها تنسب إليه أثراً حقيقياً في هامش تشغيلها. والفارق بين المجموعتين لا يكمن في المورد المختار ولا في الميزانية المخصصة، بل يكمن، في غالب الأحوال، في ما إذا كانت المؤسسة قد أعادت تصميم مسارات عملها قبل إدخال الأتمتة، أم أنها اكتفت بطلاء تلك المسارات بطبقة من التكنولوجيا دون أن تمس بنيتها الداخلية.
وتستحق هذه الهوة الشاسعة أن تُقرأ بتمعن وإمعان. فنحن لسنا أمام مشكلة تبنٍّ تكنولوجي، بل أمام مشكلة تصميم تنظيمي تجعلها التكنولوجيا مرئيةً على نطاق أوسع وبتكلفة أعلى مما كان متوقعاً.
حين تحوِّل الأتمتة الخطأَ إلى سرعة
كانت الأتمتة التقليدية القائمة على قواعد محددة ومسارات ضيقة تعاني أصلاً من هذه الهشاشة. فإذا احتوى إجراء ما على استثناءات غير موثقة، أو خطوات تعتمد على الحكم الضمني لبعض الموظفين، أو بيانات ناقصة كان شخص ما يصحّحها يدوياً قبل أن يطّلع عليها النظام، فإن أتمتة ذلك الإجراء كانت تُفضي إلى نتائج متضاربة وغير متسقة. بيد أن الأحجام كانت محدودة، والضرر الناجم كان قابلاً للإدارة والسيطرة.
أما الذكاء الاصطناعي الفاعل فيعمل على نحو مغاير تماماً. إذ يفسر الأهداف، ويُنشئ توصيات، ويُشغّل المسارات، ويتخذ القرارات في أنظمة متعددة في آنٍ واحد. وهذا ما يجعله أشد قوةً في السياقات المصممة جيداً، وأوسع ضرراً في السياقات المصممة بصورة رديئة. فالوكيل المنشور على إجراء تعتريه غموض في منطق القرار لا يكتشف ذلك الغموض، بل يُنفّذه بثبات واتساق وحجم كبير. ما كان المحلل الأول يعالجه في السابق بالحكم والتصعيد والحدس المؤسسي، يتحول الآن إلى نمط آلي من الخطأ يجوب النظام قبل أن يلاحظه أحد.
والحالة الموثقة لإحدى شركات التأمين المدرجة في قائمة فورتشن 500 توضح هذه الآلية بدقة بالغة. كانت الشركة تمتلك إجراءات تشغيل موثقة وقاعدة أتمتة ناضجة. ومع ذلك، شهدت المعالجة المباشرة للحالات تراجعاً حاداً وملحوظاً. وكشف التشخيص أن الأتمتة قد نُشرت على مسارات مثقلة بالاستثناءات، فجاء النظام هشاً ومُكلفاً. ولم يكن الحل المزيد من التكنولوجيا، بل كان خبراء أعمال أعادوا تصميم المسار وأزالوا الاختناقات وأسندوا مسؤوليات واضحة إلى قادة محددين بأسمائهم. وبعد ذلك، تحسّن الأداء على نحو مستدام ومتواصل.
والنمط الذي يكشفه ذلك النموذج ليس نمطاً تقنياً في جوهره. إنه نمط تصميم تنظيمي بامتياز. فالأتمتة ضخّمت البنية السابقة بكل عيوبها وإخفاقاتها. ما كان مفقوداً لم يكن نموذجاً أفضل للذكاء الاصطناعي، بل كان إجراءً يستحق في الأساس أن يُؤتمَت.
الفخ الذي لا يظهر في تقارير التقدم
ثمة ديناميكية نادراً ما تصل إلى تقارير الإدارة التنفيذية في مشاريع التحول: تميل المؤسسات إلى الخلط بين النشاط والأساس المتين. فحين تُنشر الأتمتة، تتحسن مقاييس بعينها على الفور، ولو ظاهرياً على الأقل: سرعة المعالجة، وتقليص التدخلات اليدوية المرئية، ومدة الدورة الظاهرة. وتُغذي هذه المؤشرات العروض الربع سنوية وتعزز الإحساس بالتقدم والإنجاز.
ما لا يظهر في تلك التقارير هو تكلفة الأعمال غير الموثقة التي اختفت مع الأتمتة. ليس العمل اليدوي الذي حل النظام محله، بل العمل غير المرئي من تصحيح وتحقق غير رسمي وحكم ظرفي كان الموظفون يمارسونه للتعويض عن أوجه القصور في الإجراء. حين تُزيل الأتمتة ذلك العمل البشري دون أن تعالج أولاً القصور الذي جعله ضرورياً، تبقى تلك القصور حاضرةً في النظام، لكن دون مخفف أو وسادة حماية.
وتُسمّي شركة بي سي جي هذا الخطأ بوضوح لا لبس فيه: الإغراء المتكرر هو أتمتة ما هو قائم. أما القيمة الحقيقية فتأتي من الانطلاق من النتيجة المرجوة وإعادة ابتكار طريقة تحقيقها. هذا التمييز ليس مجرد لعب بالألفاظ؛ له تداعيات هيكلية عميقة. المؤسسة التي تنطلق من النتيجة عليها أن تتساءل عن مسار القرارات والبيانات والمسؤوليات اللازم لإنتاجها بصورة مستدامة. أما المؤسسة التي تنطلق من الإجراء القائم فهي لا تفعل أكثر من ترجمة ما كان يحدث أصلاً إلى كود برمجي، مع بقاء كل قصوره مضمَّناً فيه.
وتكلفة هذا الفارق تتصاعد مع الوقت. فتفكيك أتمتة مصممة تصميماً سيئاً يستلزم إعادة هندسة للأنظمة، وإعادة تدريب للنماذج، ومراجعة للحوكمة، وفي كثير من الحالات، إدارة الضرر الذي أنتجه النظام طوال فترة تشغيله. والتكلفة ليست مالية وحسب؛ فهي تشمل ثقةً ضائعة لدى الفرق التي كانت تعتمد على الإجراء، ولدى العملاء الذين جربوه على أرض الواقع.
الخطوات الخمس التي تفصل بين التصحيح وتصاعد الضرر
بالنسبة للمؤسسات التي نشرت بالفعل أتمتة على إجراءات ذات أسس هشة، فإن الإيقاف المؤقت وحده لا يكفي. إيقاف النشر يحدّ من الضرر المتراكم، لكنه لا يعالج المصدر. والخطوات الخمس التي تُحدد الفارق بين التصحيح الحقيقي والرقعة المؤقتة تشير جميعها إلى المحور ذاته: جعل الإجراء مرئياً قبل محاولة إخضاعه للحوكمة التكنولوجية.
الخطوة الأولى هي تحديد مسارات الخطر الأعلى وإيقاف توسعها. ليست جميع الإجراءات المصممة بشكل سيئ تحمل الملف الضاري ذاته. تلك التي تجمع بين تردد عالٍ وقرارات يصعب عكسها وتعرض تنظيمي أو مالي، هي المكان الذي تكون فيه تكلفة التأخير أشد وطأة. هذه تستوجب اهتماماً أولوياً، لا مزيداً من التحليل.
الخطوة الثانية هي رسم خريطة للإجراء الذي يوجد فعلاً، لا الإجراء الموثق على الورق. في معظم المؤسسات، يتباعد الإجراء الموثق عن الإجراء المُمارَس بأساليب لا ترصدها فرق تكنولوجيا المعلومات أو الأتمتة من مواقعها البعيدة. الاستثناءات والحلول البديلة والتدخلات غير الرسمية التي أبقت المسار يسير بانتظام ليست في المخططات البيانية. هي في الممارسة اليومية للأشخاص الذين ينفذونها. إظهارها ليس تمريناً للتدقيق: إنه شرط مسبق لأي إعادة تصميم تطمح إلى النجاح.
الخطوة الثالثة هي إسناد المسؤولية عن الإجراء لا عن الأداة. حين تكون المساءلة مجزأةً بين فريق التكنولوجيا وفريق العمليات وقطاع الأعمال، فإن الإجراء لا يجد له مالكاً. بل يجد حُرّاساً جزئيين يُحسّن كل واحد منهم جانبه دون أن يتحمل مسؤولية النتيجة الكلية. يقطع الذكاء الاصطناعي الفاعل أفقياً عبر وظائف ومسارات بيانات وقرارات متعددة. وبدون قائد مسؤول عن تلك النتيجة من أولها إلى آخرها، تُحسّن الأتمتة مهام مُعزَلة فيما يبقى مؤشر الأعمال راكداً أو في تراجع مستمر.
الخطوة الرابعة هي إعادة بناء التحقق البشري عند النقاط التي يكون فيها الخطأ مُكلفاً. وهذا لا يعني تعطيل الأتمتة إلى أجل غير مسمى، ولا استرداد خطوات يدوية لا تضيف أي قيمة. بل يعني تحديد عقد القرار التي يترتب على خروج مخرجاتها بصورة خاطئة عواقب مادية يصعب التراجع عنها، والحفاظ على إشراف فاعل عند تلك النقاط ريثما يستقر الإجراء. استقلالية الوكلاء يجب أن تُكتسب تدريجياً، لا أن تُفترض من البداية.
الخطوة الخامسة هي تغيير مقاييس النجاح. سرعة الدورة وتقليص التدخلات اليدوية مؤشرات نشاط لا مؤشرات نتيجة. المؤسسات التي تحقق تصحيحات مستدامة ترصد جودة القرار، وتكلفة التعافي من الأخطاء، ومتانة الامتثال التنظيمي، والأثر على تجربة العميل. هذه المؤشرات لا تتحسن بمزيد من الأتمتة على إجراءات هشة. تتحسن حين يكون الإجراء الجوهري الكامن متيناً وراسخاً.
لحظة الأزمة نشأت قبل أن يصل الذكاء الاصطناعي
ثمة قراءة للمشكلة لا ينبغي أن تغيب عن الأذهان: حين تُنتج أتمتة الذكاء الاصطناعي نتائج رديئة، فإن الأزمة التي تتجلى في تلك اللحظة لم يصنعها الذكاء الاصطناعي. لقد صُنعت قبل ذلك، في اللحظة التي اختارت فيها المؤسسة عدم الاستثمار في تصميم إجراءاتها. لم يفعل الذكاء الاصطناعي سوى جعل هشاشة هيكلية كانت قائمة أصلاً مرئيةً على نطاق أوسع وبإلحاح أشد.
وهذا يُغيّر طبيعة التشخيص تغييراً جذرياً. لسنا أمام مشكلة تبني تكنولوجي تُحل بمزيد من الاستثمار في الأدوات، أو بإدارة تغيير أفضل، أو بمزيد من التدريب التقني. نحن أمام مؤسسات استخدمت وعد الأتمتة لتأجيل قرار تصميمي بات في مرحلة من المراحل مثيراً للإحراج أو مُكلفاً اتخاذه.
والحالة الخاصة بالشركة التكنولوجية ذات التوقعات المالية المغلوطة كاشفة في هذا السياق. فقد تضمنت مسارات عمل التوقعات تحويلات متعددة للمسؤولية وتحديثات غير متزامنة أفرزت توقعات مغلوطة. وكانت هذه التوقعات تُشوّه قرارات التوظيف والتخطيط والهوامش. ولم يكن الحل نموذجاً أكثر تطوراً للتنبؤ، بل كان إجراءً مُعاداً تصميمه بنقاط تحكم واضحة ومسؤولية مُسندة إلى قادة وظيفيين متقاطعين. وحين صُحّح الأساس، بدأت الأتمتة التي كانت تُضخم المشكلة في ردم الفجوة.
الدرس المستخلص ليس أن الذكاء الاصطناعي لا يعمل. الدرس هو أن الذكاء الاصطناعي يعمل تماماً وفق ما صُمّم عليه الإجراء المحيط به. المؤسسات التي تتوسع بثقة واطمئنان هي تلك التي تتعامل مع وضوح الإجراء باعتباره أصلاً استراتيجياً قبل أن تنظر إليه باعتباره وجهةً للتكنولوجيا.
المؤسسة التي تُؤتمت ما لديها من تصميم سيئ لا تُسرّع تحولها. إنها تُسرّع المسافة الفاصلة بينها وبين النقطة التي ستضطر حتماً إلى أن تبدأ منها من جديد.
