الرئيس التنفيذي المغادر يدمر قيمة أكبر من الخلف في الشركات العائلية
ثمة خرافة راسخة في أدبيات الأعمال: حين تفشل شركة عائلية في إتمام انتقال القيادة، تقع اللائمة على الخلف. الابن الذي لم يكن مستعداً، والابنة التي لم تتمتع قط بسلطة حقيقية، وابن الأخ الذي ورث المنصب دون أن يرث الرؤية. بنت شبكة HBO أربعة مواسم من مسلسل Succession على هذه الفرضية بعينها، وتبنّاها الخيال المؤسسي دون أن يُمحّصها أو يُشكّك فيها.
غير أن بيانات شركة ماكنزي، المستقاة من دراسة أجرتها على أكثر من مئتي شركة عائلية في خمسين دولة وعشرة قطاعات، تُشير إلى أن تلك الفرضية كانت تصوّب نحو الهدف الخطأ. فالشركات التي شملها البحث تسجّل في المتوسط انخفاضاً بمقدار 5.7 نقطة مئوية في العوائد المقدمة للمساهمين خلال السنوات الخمس التالية لانتقال القيادة، مقارنةً بالسنوات الخمس السابقة لها. كما تتراجع الإيرادات وهوامش الربح معاً. ويتكرر هذا النمط بصرف النظر عما إذا كان الخلف ينتمي إلى الأسرة أم جاء من خارجها: إذ لا يُولّد سوى نحو ثلث عمليات الانتقال قيمةً حقيقية. أما الخلاصة التي يخلص إليها مؤلفو الدراسة، فهي أن المشكلة ليست في الخلف، بل في الرئيس التنفيذي المغادر.
هذه الخلاصة جديرة بالقراءة المتأنية من منظور هيكلي، لا باعتبارها حكاية عن أنانيات فردية أو نفسية المؤسسين. فما تقيسه ماكنزي، وإن لم تُسمّه بهذا الاسم صراحةً، هو تكلفة تمركز السلطة في شخص واحد على مدى عقود، ثم نقلها دون تصميم مسبق أو إعداد كافٍ.
حين لا يمتلك السلطة بنية معمارية، يتحول الرحيل إلى انهيار
يرصد البحث نمطين من أنماط الإخفاق في سلوك الرئيس التنفيذي المغادر، يبدوان للوهلة الأولى متناقضَين، غير أنهما يُفضيان إلى النتيجة ذاتها.
النمط الأول: يغادر القائد على عجل. يُسلّم منصبه دون أن يُحسم الخلافات المتراكمة، ودون أن يُحدّث الأنظمة التي شيّدها على مقاسه، ودون أن يفكّك هياكل التقارير التي كانت تدور في فلك سلطته الشخصية. فيجد الخلف أمامه أرضاً مزروعة بالألغام لا يعرفها، ويُنفق سنواته الأولى في تفكيك الإرث الثقيل بدلاً من تنفيذ رؤيته الخاصة.
النمط الثاني: لا يغادر القائد في الحقيقة. فهو يواصل العمل من وراء الستار، ويتخذ قرارات غير رسمية، ويرسل إشارات متضاربة إلى بقية أفراد المنظمة. فيحمل الخلف اللقب، لكنه يفتقر إلى السلطة. والفريق يدرك ذلك جيداً.
يتقاسم كلا السيناريوَين بنية مشتركة: السلطة كانت متمركزة في شخص واحد، ولم تُرسَّخ قط في المنظمة، وليس ثمة آلية لنقلها بصورة منظمة. وما تُسمّيه ماكنزي "بنية الخلافة المعمارية" هو، بعبارات التصميم التنظيمي، مهمة تحويل رأس المال القائم على السلطة الشخصية إلى رأس مال مؤسسي، قبل أن تدعو الحاجة إلى تسليمه.
ويُشير البحث إلى أن الشركات التي تُدير هذه الانتقالات على نحو أفضل لا تقمع غريزة السيطرة لدى الرئيس التنفيذي المغادر، بل تُعيد توجيهها نحو معالجة قصور الكفاءة التشغيلية، وتبسيط خطوط التقارير، وحل النزاعات الكامنة التي سيرثها الخلف. ولا تنجح هذه إعادة التوجيه إلا إذا توفّر أفق زمني كافٍ. وتُقدّر ماكنزي أن الخلافة في الشركات العائلية ينبغي أن تكون عملية تمتد بين 8 و15 عاماً، بيد أن أغلب الأسر لا تُطلق هذه العملية إلا حين يكون القائد في طور الأفول.
والهوّة بين الزمن الذي تستلزمه هذه العملية والزمن الذي تُخصّصه له معظم المنظمات هي المكان الذي تُدمَّر فيه القيمة.
وهم الكفاءة الخارجية باعتبارها حلاً ناجعاً
من أكثر نتائج البحث كشفاً وإثارةً للتأمل: أن الحل المعتاد لمعضلة الخلف العائلي، وهو استقطاب مدير تنفيذي محترف من الخارج، لا يُنتج نتائج أفضل. فانتقالات القيادة إلى قادة من خارج الأسرة تفشل بالوتيرة ذاتها التي تفشل بها الانتقالات الداخلية. هذه البيانات تُسقط فرضية تبنّتها كثير من مجالس إدارة الشركات العائلية ورفعتها إلى مرتبة الحكمة القاطعة في الحوكمة الرشيدة: أن الدم هو المشكلة وأن الاحترافية الخارجية هي الحل.
والأدلة تُشير إلى اتجاه مغاير. فالإشكالية لا تكمن في ملف الشخص القادم، بل في الظروف التي يرثها. فالمدير التنفيذي الخارجي الموهوب، المحمّل بسيرة مهنية لا غبار عليها وخبرة في قطاعات مشابهة، يُقضي هو الآخر سنواته الأولى في إدارة الدَّين الهيكلي الذي تركه الرئيس التنفيذي السابق دون معالجة. قد يتغيّر لقب الخلف، لكن بنية المشكلة تظل على حالها.
من منظور السلطة والتصميم التنظيمي، ثمة تفسير ملموس لهذه الظاهرة. تنزع الشركات العائلية إلى بناء هياكل تتمحور فيها المعلومات والثقة والسلطة حول المؤسس أو القائد الحالي. ولا يقبل هذا الرأس المال النقل التلقائي لأنه لم يُقنَّن قط: فهو يحيا في العلاقات الشخصية، وفي السمعة المتراكمة على مدى عقود، وفي شبكة من الولاءات التي تستجيب لشخص بعينه لا لمنصب بعينه. فحين يرحل ذلك الشخص، يرث القادم، سواء أكان من الأسرة أم من خارجها، المنصب دون أن يرث الشبكة.
والتمييز الذي تُثبته البيانات فعلاً ليس بين العائلي والخارجي، بل بين انتقال مُصمَّم جيداً وانتقال مرتجل. وللانتقالات المُصمَّمة جيداً قاسم مشترك: مجالس انتقالية تضم أصواتاً عائلية وغير عائلية على حد سواء، وآفاق تخطيط طويلة الأمد، ونقل مرحلي للأدوار والمسؤوليات، وعملية صريحة لتوطيد المعرفة المؤسسية وإيصالها. فلا تتنبأ بالنتائج صفات الخلف، بل جودة العملية المحيطة به.
ومن المفيد التأمل في الرقم الذي يُميّز الخلف العائلي حين ينجح الانتقال: تحسّن بمقدار 23 نقطة مئوية في العوائد المقدمة للمساهمين خلال السنوات الخمس التالية، وهو ما يُقارب ضعف ما تُولّده الانتقالات الناجحة إلى مدراء تنفيذيين خارجيين. هذا الرقم ليس حجة في مصلحة المحسوبية. بل هو دليل على أنه حين تتوافر استمرارية الغاية، والمعرفة بالعمل، والشرعية المُدرَكة لدى الفريق، يكون الإمكان في خلق القيمة أعظم. والإشكالية أن هذا التلاقي النادر من الشروط استثنائي بطبيعته: إذ لا تمثّل الانتقالات العائلية الناجحة سوى 29% من مجمل الحالات المدروسة.
ما الذي ينتقل حين تمتلك السلطة تصميماً معمارياً
تُقدّر ماكنزي أن عمليات الخلافة سيئة الإدارة تُدمّر سنوياً نحو تريليون دولار من القيمة السوقية على مستوى العالم. هذا الرقم يجمع خسائر مئات الشركات العائلية التي قد تبدو منفردةً كحكايات معزولة عن صراع داخلي أو سوء حظ. لكنها في مجموعها تكشف عن نمط منهجي متكرر.
لهذا النمط ميكانيزم مألوف. تنزع الشركات العائلية إلى بناء كفاءة مؤسسية استثنائية في أثناء نشاط المؤسس: سرعة في اتخاذ القرار، وولاء الفريق، وقدرة على التكيّف. لكن هذه الكفاءة كثيراً ما تكون مُشخصَنة لا مُنظَّمة. فالرئيس التنفيذي يعرف أين تكمن المشكلات الحقيقية، وأي العملاء يستلزمون اهتماماً خاصاً، وأي النزاعات الداخلية تُدار بصورة غير رسمية لأن تقنينها سيكون أكلف. وهذه المعرفة نادراً ما تُوثَّق لأنه لم يكن ثمة داعٍ لتوثيقها: فمن يمتلكها كان دوماً في متناول اليد.
فحين يرحل ذلك الرئيس التنفيذي دون عملية ولا بنية معمارية، لا يرث الخلف منصباً فحسب. بل يرث منظمة مُصمَّمة حول شخص لم يعد موجوداً، بأنظمة مُهيَّأة للاستجابة لشخص بعينه لا لوظيفة معمّمة. ويتحول عام الخلف الأول إلى تمرين في علم الآثار التنظيمي.
والشركات التي تتجنب هذا السيناريو تتقاسم ممارسات ملموسة. أولاً: تعامل رحيل الرئيس التنفيذي باعتباره مشروعاً مستقلاً، بمعاييره الخاصة وبنيته الحوكمية الخاصة، لا باعتباره نتاجاً عرضياً لوصول الخلف. ثانياً: تُنشئ منصات رسمية، من مجالس انتقالية ولجان مختلطة، تنقل القرار من المستوى العائلي إلى المستوى المؤسسي، وتجعله أقل عرضةً للديناميات العاطفية. ثالثاً، وهو الأكثر منافاةً للحدس: تُصمّم دوراً لما بعد التشغيل يحمل معنى حقيقياً للرئيس التنفيذي المغادر. إذ تُشير بيانات الدراسة إلى أن القادة الذين يُحددون لأنفسهم فصلاً تالياً ذا جدوى حقيقية، سواء في مجلس الإدارة أو الإرشاد والتوجيه أو القيادة القطاعية، ينقلون السيطرة التشغيلية بيسر أكبر من أولئك الذين لا يملكون إلى أين يتجهون.
هذه النقطة الأخيرة تستحق القراءة المتأنية، لأنها ليست ملاحظة على دوافع شخصية أو نفسية المؤسسين. إنها ملاحظة على الحوافز الهيكلية. فالرئيس التنفيذي الذي لا يمتلك دوراً بعد رحيله يمتلك كل الحوافز لكي لا يرحل كلياً. وإن تلاشت حدوده مع المنظمة، فليس ذلك سمة من سمات شخصيته: بل هو النتيجة المنطقية الحتمية لبنية معمارية لم تُصمِّم له مكاناً خارج المركز.
تركّز السلطة في شخص واحد له تاريخ انتهاء صلاحية
ما يكشف عنه بحث ماكنزي، تحت أرقامه عن العوائد والهوامش، هو مشكلة في تصميم السلطة تُرجئها معظم الشركات العائلية بصورة منهجية، لأن تكلفة هذا الإرجاء لا تكون مرئية طالما أن المؤسس في أوج نشاطه والعمل في مرحلة نمو.
قد يكون تمركز السلطة في شخص واحد ميزة تنافسية خلال مراحل البناء. فهو يُسرّع القرارات، ويُولّد تناسقاً ثقافياً، ويُقلّل الاحتكاك الداخلي. لكن هذا التمركز ذاته يُنتج هشاشة بعينها: تُصبح المنظمة عاجزة عن العمل دون ذلك الشخص، ليس لأن أعضاءها يفتقرون إلى الكفاءة، بل لأن النظام صُمِّم أصلاً للاستجابة لذكاء مركزي، لا لتوزيع السلطة بصورة تنجو ممن يمارسها.
الشركات العائلية التي تُحقق انتقالات ناجحة ليست بالضرورة تلك التي تمتلك أفضل الخلفاء. بل هي التي عملت، خلال سنوات سابقة لرحيل القائد، على تحويل رأس مال السلطة الشخصية إلى بروتوكولات، وإلى هياكل حوكمة، وإلى شبكات ثقة لا تعتمد على شخص واحد لكي تتدفق وتعمل. هذا العمل بطيء، ومُثير للإزعاج بالنسبة للرئيس التنفيذي في وضعه الراهن، وصعب سياسياً داخل أي أسرة. وهذا تحديداً هو السبب في أن أغلب الشركات لا تُقدم عليه إلا حين يكون قد فات الأوان.
فتدمير تريليون دولار سنوياً لا يحدث في اللحظة التي يُعلن فيها الرئيس التنفيذي عن رحيله. بل يحدث في السنوات، بل الحقب أحياناً، التي اشتغلت فيها المنظمة دون أن تبني البنية المعمارية التي كانت ستجعل من الممكن لشخص آخر أن يتولى الدفة دون أن يتزعزع كل شيء.
