تعلّم البنتاغون كيف يتحوّل بالذكاء الاصطناعي. والشركات لا تزال تكرر أخطاءها السابقة
ثمة معطى ينبغي أن يُقلق كل مسؤول تنفيذي وافق على ميزانية للذكاء الاصطناعي خلال العامين الماضيين: الولايات المتحدة، البلد الذي يُنتج أقوى النماذج في العالم، تحتل المرتبة الرابعة والعشرين في تبني الذكاء الاصطناعي على المستوى العالمي، بمعدل يبلغ 28.3%. في حين تصل نسبة سنغافورة إلى 61%، والإمارات العربية المتحدة إلى 54%. وقد رصدت مصرفية غولدمان ساكس أن الاستثمار في الذكاء الاصطناعي أسهم بـ"ما يكاد يكون صفراً" في نمو الناتج المحلي الإجمالي الأمريكي خلال عام 2025. المشكلة ليست تقنية. ولم تكن كذلك قط.
يعرف درو كوكور هذا الأمر أكثر من أي شخص آخر تقريباً. فبوصفه عقيداً متقاعداً من مشاة البحرية الأمريكية ومؤسسَ مشروع مافن، البرنامج الذي دمج به الجيش الأمريكي الذكاءَ الاصطناعي في تدفقاته التشغيلية الأكثر تعقيداً، بنى كوكور من الداخل ما اعتبره كثيرون مستحيلاً: إثبات أن البرمجيات التجارية يمكنها العمل داخل أضخم بيروقراطية على وجه الأرض وتحقيق نتائج لم تكن الأنظمة السابقة قادرة على بلوغها. واليوم، من خلال شركته TWG AI، يراقب كيف تقع الشركات الأمريكية، نقطة بنقطة، في الأخطاء ذاتها التي كاد البنتاغون يقع فيها قبل أن يُكلَّل مشروع مافن بالنجاح.
تشخيصه، الذي نُشر في مجلة فورتشن بتاريخ الحادي عشر من مايو 2026، يتزامن مع لحظة استثنائية: فبعد يومين من ذلك، أعلن وزارة الدفاع الأمريكية إبرام اتفاقيات مع ثماني شركات تقنية — أمازون ويب سيرفيسز، وغوغل، ومايكروسوفت، وأوبن إيه آي، وسبيس إكس، ونفيديا، وريفليكشن، وأوراكل — لنشر قدرات الذكاء الاصطناعي المتطورة على شبكاتها السرية من المستوى IL6 وIL7. البنتاغون لا يناقش ما إذا كان سيتبنى الذكاء الاصطناعي. إنه يُنفّذ فعلياً.
الهوّة التي تفصل البناء عن التكامل
لا يصف مؤشر ستانفورد 2026 للذكاء الاصطناعي إخفاقاً في البحث العلمي. بل يصف إخفاقاً في التطبيق. تتصدر الولايات المتحدة المشهد من حيث المعايير المرجعية، والاستثمار في النماذج، والقدرة الحاسوبية. غير أن هذه الميزة لا تتحول إلى استخدام تشغيلي فعلي، وذلك لأن المؤسسات التي ينبغي لها نشر هذه التقنية لم تُغيّر بنيتها الداخلية لاستيعابها.
يُقدّم كوكور هنا تمييزاً يفوق في قيمته معظم الأطر الاستراتيجية المتداولة في مؤتمرات كبار المديرين التنفيذيين: الفرق بين المؤسسة المُعزَّزة بالذكاء الاصطناعي والمؤسسة الأصيلة في الذكاء الاصطناعي. ليس الأمر مسألة دلالة لغوية. إنه الفرق بين إلصاق محرك جديد بهيكل قديم وإعادة بناء الهيكل من الأساس مع مراعاة هذا المحرك في التصميم.
حين أطلق البنتاغون مشروع مافن، لم يتعامل معه باعتباره تجربة تقنية أو مشروعاً محدود النطاق. تبنّى القادة الكبار المسؤوليةَ شخصياً وناضلوا من أجله داخل البيروقراطية. جرى تفكيك تدفقات العمل، لا إضافة برمجيات فوقها. والمؤشر الوحيد الذي كان يهم كان تشغيلياً بحتاً: ما الذي صار بمقدور الجنود فعله مما لم يكونوا قادرين على فعله من قبل. هذا الانضباط هو ما جعل المشروع ينجح. وهذا الانضباط بالتحديد هو ما يغيب عن غالبية برامج الذكاء الاصطناعي المؤسسي القائمة اليوم.
تعمل مبادرة "الذكاء الاصطناعي الإيجابي" الصينية وفق منطق بنيوي مشابه لمنطق مافن، وإن كان ذلك من الطرف المقابل من الطيف السياسي. فبكين لا تبني نماذج للتنافس في التصنيفات، بل تُضمّن الذكاء الاصطناعي في التصنيع والخدمات اللوجستية والبحث العلمي والرعاية الصحية والتعليم، مستخدمةً مجموعات بيانات صناعية متخصصة ووكلاءً مصمَّمين لتدفقات عمل محددة. لا تناقش السيطرة أو الضبط. تنشر وتُنفّذ. هذا التباين في السرعة بين قوة الاختراع الأمريكية وقدرة الصين على التكامل هو الهوّة التي يُشير إليها كوكور باعتبارها الخطر التنافسي المحوري لهذا العقد.
ثلاثة إخفاقات كاد البنتاغون لا ينجو منها
يُحدد كوكور بدقة الأخطاء الثلاثة التي جعلت من مافن تحولاً ممكناً، لأنها كادت تحول دون تحقق هذا التحول أصلاً.
الخطأ الأول هو التفويض دون المساءلة. في كثير من الشركات الكبرى، تُفوَّض استراتيجية الذكاء الاصطناعي إلى كبير مسؤولي الذكاء الاصطناعي أو مختبر الابتكار. هذه الهياكل مصمَّمة، وإن لم يعترف أحد بذلك صراحة، للإيحاء بالتقدم دون المساس بتوزيع السلطة القائم. والنتيجة هي ما يسميه كوكور "مطهر المشاريع التجريبية": مشاريع لا تموت لأن أحداً لم يُنهِها، لكنها لا توسَّع أيضاً لأن أحداً لم يدفعها بجدية حقيقية. ونجح مشروع مافن لأن القادة الكبار لم يفوّضوا مسؤوليته، بل تبنّوها بأنفسهم.
الخطأ الثاني هو إسباغ الذكاء الاصطناعي على عمليات موروثة. ثمة طريقة لاستخدام الذكاء الاصطناعي مضمون أثرها في تحقيق نتائج متواضعة: أن تأخذ تدفق العمل الحالي وتُضيف إليه نموذجاً. ستكون مكاسب الكفاءة هامشية لأن البنية التي تُولّد الاختناق تظل قائمة دون مساس. إذا كانت الهيكلة التنظيمية وسلاسل الموافقة والإيقاع التشغيلي للشركة هي نفسها بعد إطلاق مبادرة الذكاء الاصطناعي كما كانت قبله، فإن التحول لم يحدث. ما حدث هو مجرد زينة وديكور.
الخطأ الثالث هو قياس النشاط بدلاً من قياس النتائج. النماذج المُدرَّبة، والنماذج الأولية المكتملة، والشراكات المُعلَنة: هذه كلها مؤشرات حركة، لا مؤشرات أثر وتأثير. كان مافن يُقاس بما يستطيع المشغّلون فعله مما لم يكونوا قادرين على فعله من قبل. هذا هو السؤال الوحيد الذي يهم في أي برنامج للذكاء الاصطناعي يزعم إحداث تغيير حقيقي.
هذه الأخطاء الثلاثة ليست حوادث هندسية. بل هي حوادث حوكمة. تنشأ من مؤسسات تريد صورة التحول دون أن تتحمل التكلفة السياسية الداخلية التي ينطوي عليها تفكيك ما هو قائم.
ما يكشفه إعلان الثالث عشر من مايو عن التنفيذ الحقيقي
الاتفاقية التي أعلن عنها وزارة الدفاع الأمريكية في الثالث عشر من مايو 2026 مع ثماني شركات تقنية للعمل في الشبكات السرية من المستوى IL6 وIL7 ليست مجرد خبر عن عقود. إنها إشارة حول نوع المؤسسة القادرة على توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي في ظروف بالغة التعقيد والتقييد.
أن يكون البنتاغون، المعروف تاريخياً بإخفاقاته في اقتناء البرمجيات، قد نجح في صياغة منصة ذكاء اصطناعي فاعلة في بيئات التصنيف الأقصى، هو في حد ذاته دليل على نضج بنيوي حقيقي. لا على تقنية. فقد وحّد كبير المسؤولين التقنيين في وزارة الدفاع العملية تحت بنية التوافق المؤسسي، كما تصفه تحليلات البرنامج. وهذا يعني أن شخصاً ما اتخذ قرار تكسير الصوامع التي كانت تحول تاريخياً دون عمل الأنظمة التقنية في البنتاغون بشكل متسق ومتناسق.
الدرس الذي يُقدّمه هذا التحرك للقطاع الخاص يحمل قدراً من الإزعاج: إذا كانت بيروقراطية بهذا الحجم وبهذا الجمود التاريخي قادرة على إعادة تنظيم نفسها لدمج الذكاء الاصطناعي بصورة تشغيلية، فإن التفسير الأصدق لعجز الشركات الخاصة عن فعل ذلك لا يكمن في شح الموارد أو ندرة المواهب. بل يكمن في انعدام الإرادة لتحمّل التكلفة السياسية الداخلية لتغيير مَن يقرر ماذا، وكيف، وبأي سرعة.
يرمي تحليل كوكور حول الفارق بين الشركات التي تُنفّذ تجارب الذكاء الاصطناعي والشركات التي تُنفّذ تحولات حقيقية عبره إلى هذه النقطة بالذات. ليست مسألة ميزانية. بل مسألة مَن في قمة الهرم مستعد لوضع اسمه على الإخفاق الانتقالي الذي يسبق أي تحول عميق.
النضج البنيوي ليس ما يزعمه النظام عن نفسه
ثمة هشاشة بعينها تظهر قبل أن تصبح المشكلة مرئية. لا تُعلن المؤسسات التي ستفشل في تحولها نحو الذكاء الاصطناعي عن فشلها مسبقاً. إذ لديها خرائط طريق، ولديها مختبرات، ولديها كبار مسؤولين للذكاء الاصطناعي بميزانيات مخصصة. لكن إذا تأملنا عن كثب سلسلة القرارات، يظهر النمط جلياً: القرارات الصعبة، تلك التي تستلزم إلغاء عمليات أو تغيير هياكل السلطة، لا تُتخذ قط. تؤجَّل، تُجرَّب على نطاق ضيق، تُدرَس. ويستمر النظام في العمل، متوشحاً بمظهر التحديث، حتى يجعل المنافسون الذين اتخذوا تلك القرارات فعلاً أن تكلفة الجمود باتت مستحيلة التجاهل.
يصف كوكور هذا بأنه "محاسبة ذوي الياقات البيضاء" التي قد تكون أسوأ من موجة إخراج الصناعة من البلاد في سبعينيات القرن الماضي، لكنها أسرع وأقل رحمة. لا لأن الذكاء الاصطناعي لا بد أن يحل محل الوظائف بالضرورة، بل لأن الشركات التي لا تُعيد هيكلة بنى اتخاذ قراراتها وآليات الموافقة لديها وعملياتها ستجد نفسها في موضع إضعاف تراكمي أمام المنافسين الذين فعلوا ذلك، سواء كانوا غربيين أم من اقتصادات آسيوية تتعامل مع الذكاء الاصطناعي بوصفه بنية تحتية تشغيلية منذ الآن.
الفارق بين البنتاغون قبل مافن وبعده لا يكمن في امتلاكه اليوم نماذج أفضل. يكمن في أنه تعلّم كيف يحافظ على تحول حقيقي من خلال مسؤولية تنفيذية واضحة، وتفكيك ما كان قائماً، ومقاييس تقيس النتائج الفعلية. استغرق هذا التعلم سنوات حتى يترسّخ، وكاد ينهار أكثر من مرة. ليس أمام المؤسسات الصغيرة والمتوسطة والشركات الخاصة المهلةُ ذاتها من الوقت، لكن ليس لديها العذر ذاته لتجاهل هذا النمط.
نظام يبدو قوياً لامتلاكه تقنية متقدمة، لكنه لم يلمس بنية اتخاذ قراراته ولا سلاسل الموافقة فيه، ليس نظاماً متحولاً. إنه نظام اشترى لنفسه وقتاً إضافياً. وكم بقي له من ذلك الوقت رهين بمدى سرعة منافسيه في فعل ما لم يفعله هو بعد.
