عندما يحل السوبرماركت ما يتجاهله المستوى التنفيذي
ثمة سؤال يطرحه ملايين الأشخاص كل مساء، حوالي الخامسة، أثناء تواجدهم في زحام المرور أو إنهاء اجتماع كان يجب أن ينتهي منذ عشرين دقيقة: ماذا سنأكل على العشاء الليلة؟ ليست مسألة تافهة، فخلف هذه الأنشغالات اليومية توجد تكلفة عقلية حقيقية، تكلفة غير مرئية لم تقرر أي شركة في قطاع التجزئة مواجهتها بجدية كما يتم تصميم، على سبيل المثال، اللوجستيات لسلاسل التبريد.
فعلت Stop & Shop ذلك. أعلنت سلسلة السوبرماركت التي تتواجد في شمال شرق الولايات المتحدة عن تعديل ملموس في تجربتها داخل متاجرها: إغلاق الفراغات اليومية من خلال توسيع وإعادة تنظيم عرضها من الأطعمة الجاهزة. لا يتعلق الأمر بإعلان عن اندماج أو جولة استثمار. لكن الديناميكيات التي تكشف عنها تستحق قراءة استراتيجية جادة، لأن الحركات التي تبدو تشغيلية غالباً ما تخفي قرارات تحديد موقف أكثر حسمًا.
التكلفة التي لم يأخذها أحد بعين الاعتبار
التعب الناتج عن اتخاذ القرارات لا يظهر في أي بيانات مالية، ولكنه يظهر في معدل التخلي عن عربة التسوق، وتكرار الزيارة، والأهم من ذلك، الولاء على المدى الطويل. عندما يدخل مستهلك إلى المتجر دون معرفة ما يريد تناوله على العشاء ويخرج دون حل، فإن الأمر لا يتعلق فقط بشراء أقل: بل ينتقل معه الشعور بأن هذا القناة لم تكن مفيدة له في الوقت الذي كان في أمس الحاجة إليه.
بنت سلاسل التجزئة التي راهنت تاريخياً على الحجم أكثر من الملاءمة نماذج ذات كفاءة عالية جداً لمستهلك يعرف بالفعل ما يريده. المشكلة هي أن هذا المستهلك أصبح يمثل أقل من قاعدة العملاء الحقيقية. تزداد الأسر الأحادية. الأسر ذات الموردين المزدوجين ليس لديها الوقت للتخطيط للوجبات من الإثنين إلى الجمعة. كبار السن يبحثون عن حصص صغيرة مع أقل قدر من التحضير. وليس هؤلاء أجزاء هامشية: فمجتمعة، تمثل الأغلبية من المعاملات في أي سلسلة سوبرماركت حضرية أو ضاحية في السوق الأمريكية.
ما تقوم به Stop & Shop ليس إعادة ضبط خليط المنتجات فحسب. بل تعيد ضبط عرض القيمة الخاص بها أمام عميل شهد تغييرات مستمرة في تطور ملفه الديموغرافي والسلوكي. وهذا له تأثير مباشر على متوسط قيمة الفاتورة، وعلى وتيرة الزيارة الأسبوعية، وعلى القدرة على المنافسة مع خدمات توصيل الطعام إلى المساكن، التي استحوذت في السنوات الأخيرة على جزء مهم من نفقات الطعام المسائية.
ما تعرفه الأطراف وكيف لا يصغي المركز التنفيذي
هنا يصبح التحليل أكثر إزعاجًا للمستوى التنفيذي التقليدي. لا ينبثق قرار كهذا من مجلس إدارة يراجع التوقعات المالية. بل يظهر من شخص —مدير متجر، أمين صندوق، عامل في الرفوف— ظل يلاحظ نفس النمط منذ أشهر: عملاء يدخلون في السادسة مساءً بتعابير الإرهاق، يتجولون في المتجر لمدة عشرين دقيقة، ثم يخرجون بحقيبة من رقائق البطاطس ولبن الزبادي لأنهم لم يجدوا ما يحل مشكلتهم بشكل فوري.
الذكاء الناتج عن هذا الملاحظة لا يسهل انتقاؤه في الهياكل الهرمية الصارمة. يتم تصفيته، يتلاشى، أو ببساطة لا يصل لأن الآليات الرسمية للتقرير ليست مصممة لالتقاط الإشارات الضعيفة من العميل العادي. المنظمات ذات الهيئات الإدارية المتجانسة —بمستوى اجتماعي اقتصادي واحد، ونفس النطاق العمري، ونفس خبرة الاستهلاك— لديها ميل هيكلي لتقليل أهمية هذه الإشارات لأن عاداتهم الخاصة لا تعكسها. من يمتلك خدمة تموين الشركات أو يطلب التوصيل من تطبيق متميز لا يشعر بالاحتكاك على الساعة الخامسة في موقف سيارات السوبرماركت.
وهذا ليس اتهامًا أخلاقيًا، بل هو تشخيص لهندسة تنظيمية. الشبكات التي تتدفق فيها المعلومات فقط من الأعلى إلى الأسفل تنتج منتجات وخدمات مصممة لمن يعرفونهم، لا لمن يستخدمونهم. وعندما يتكون السوق في معظمه من ملفات غير ممثلة في تلك الطاولة، تتراكم الشركة عجزاً في الصلة الذي تفضي به إلى فقدان حصتها السوقية.
بالنسبة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة في قطاع المواد الغذائية والتجزئة، تصبح هذه الديناميكية أكثر وضوحًا. لا تمتلك سلسلة صغيرة أو متوسطة الهامش لتحمل سنوات من عدم الاتصال مع قاعدتها من العملاء قبل أن تجبرها الأرقام على إجراءات تصحيحية مكلفة. الميزة الهيكلية لمؤسسة صغيرة ومتوسطة —إذا أُديرت بنية تعمد— هي القرب: فرقها أقرب إلى العميل النهائي، وهذه القرب هي أصل للذكاء السوقي الذي يساوي أكثر من أي دراسة استهلاكية تطلب من شركات خارجية.
النموذج الذي يمكن للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة قراءته قبل الشركات الكبرى
المبادرة التي قامت بها Stop & Shop تحمل لنا قراءة مباشرة للمشغلين المتوسطين في القطاع. حل مشكلة يومية محددة —ليست عامة— داخل قناة الشراء هو أحد أكثر الطرق كفاءة لبناء ولاء العملاء دون الحاجة إلى برامج مكلفة. عميل يعرف أنه في متجر معين سيجد دائمًا حلاً لعشاء الثلاثاء مساءً لا يحتاج إلى نقاط أو خصومات ليعود مرة أخرى، بل يعود لأن القناة تعمل لصالحه.
وهذا له تأثيرات مالية ملموسة: الحفاظ على عملاء موجودين يكلف من خمسة إلى سبعة أضعاف أقل من اكتساب واحد جديد، وفق معايير الصناعة في قطاع التجزئة. عندما تبني مؤسسة صغيرة ومتوسطة اقتراحها على حل الاحتكاكات الخاصة بأكثر عملائها تكراراً، فإنها تحول تلك المعرفة القريبة إلى كفاءة تشغيلية. ليست بحاجة لإنفاق على حملات تقييم ضخمة إذا كانت درجة الحفاظ على عملائها عالية.
لكن لتحقيق ذلك، يجب أن يكون القادة مستعدين للاستماع لما تراه العمليات يوميًا. وهذا يتطلب ألا تتشكل الطاولة التي تُتخذ عندها القرارات من الأشخاص الذين لم يتوجب عليهم أبدًا حل في تناول عشاء أربع أشخاص في ثلاثين دقيقة مع عشرين دولارًا في جيبهم.
هشاشة من يستمع فقط إلى صورته المرآة
لم تخترع Stop & Shop العجلة. بل تتبعت سلاسل المتاجر اليابانية هذه المنطق لعقود بدقة لا يزال التجزئة الغربية تراقب بإعجاب وقليل من القدرة على تكرارها. ما فعلته هو التعرف على نقطة عمياء والتصرف بناءً عليها. وهذا، في قطاع حيث الهوامش ضيقة والمنافسة من القنوات الرقمية هي هيكلية، ليس تافهًا.
السؤال المعتبر لأي منظمة —كبيرة كانت أم صغيرة— ليس ما إذا كان منتجها جيدًا من حيث المطلق. لكن السؤال هو: هل يحل منتجها المشكلة الحقيقية للعميل في الوقت والسياق المحددين عندما يحتاج ذلك العميل إليه؟ نادراً ما يتم العثور على تلك الإجابة عند النظر إلى الداخل.
في المرة القادمة التي يجتمع فيها مجلس إدارة إحدى الشركات في قطاع الاستهلاك أو التجزئة لمراجعة استراتيجيتها للمنتج، سيكون من الجيد أن يلاحظ كل شخص في تلك الغرفة من يجلس بجانبه. إذا كان الجميع يشاركون نفس النطاق العمري، ونفس مستوى الدخل، ونفس تجربة الشراء، ونفس الروتين الأسبوعي، فهم لا يقومون بتدقيق السوق: إنهم يدققون في مرآتهم الخاصة. ومرآة لا تحذر أبدًا مما يأتي من الجانب الذي لا تعكسه.
