الهامش الذي بنته TechnipFMC دون الحاجة إلى بطل في المركز
عندما تسجل شركة في قطاع خدمات الصناعة النفطية توسعاً بنسبة 46% في EBITDA المعدل في عام واحد، فإن المحللين يبحثون بشكل غريزي عن المهندس الكاريزمي وراء هذه الأرقام. يبحثون عن خطاب رؤية، أو غلاف مجلة، أو مقولة لا تُنسى. مع TechnipFMC، تأخذ هذه البحث إلى مكان غير مريح لعبادة القيادة الفردية: لم يكن توسع الهوامش نتيجة لبرهة عبقرية تنفيذية. بل كان نتيجة تراكمية لقرارات هندسة تنظيمية اتخذت قبل فترة طويلة من ظهور النتائج.
هذا يتطلب تحليلاً لا تقوم به غالبية وسائل الإعلام المالية.
عندما تحل هندسة النظام محل الموهبة الفردية
في عام 2021، سجلت TechnipFMC أرقاماً يمكن أن تغار منها أي شركة خدمات طاقة: EBITDA المعدل بلغ 580 مليون دولار، الهوامش في قسمها تحت الماء توسعت بمقدار 200 نقطة أساس لتصل إلى 10.5%، والطلبات الإجمالية نمت بنسبة 33% على أساس سنوي لتصل إلى 5 مليارات دولار فقط في القسم تحت الماء. من ناحية أخرى، حققت قسم تقنيات السطح هوامش قياسية مع توسع قدره 300 نقطة أساس ليصل إلى 10.6%.
السؤال الذي نادراً ما يُطرح بشكل جاد هو: ما نوع الهيكل التنظيمي الذي ينتج نتائج مماثلة، بهذا الاتساق، في عدة أقسام في وقت واحد؟
الإجابة تكمن في قرارين هيكليين اتخذتهما الشركة قبل سنوات من رؤية النتائج. الأول كان الرهان على نموذجها iEPCI، وهو تكامل الهندسة والمشتريات والبناء والتثبيت، مما يُمكّنها من أن تكون المورد الوحيد القادر على دمج نطاقين كانا يعملان تاريخياً بشكل منفصل: أنظمة الإنتاج تحت الماء وأنظمة الكابلات، والمُصاعد وخطوط التدفق. والثاني كان تطوير منصة Subsea 2.0، وهي محفظة تم إعدادها حسب الطلب تُعَمم المكونات، وتُقَيِّم سلاسل التوريد مسبقاً، وتلغي طبقات كاملة من الهندسة الزائدة.
النتيجة التشغيلية قابلة للقياس والتحديد: نقص بنسبة 50% في الحجم والوزن وعدد القطع مقارنةً بالتصاميم السابقة، وزيادة بمقدار أربع مرات في قدرة اتصالات تحت الماء، ونقص بنسبة 10% في متطلبات رأس المال من خلال تصميم حقول مدمجة. في مشروع Shell Kaikias، ترجم ذلك إلى سعر تعادل أقل من 30 دولاراً للبرميل، وهو عتبة تعيد تعريف اقتصاديات التطوير تحت الماء.
لا تعتمد أي من هذه النتائج على وجود فكرة رائعة لأحد في اجتماع مجلس الإدارة. إنها تعتمد على عمل النظام.
الفخ لهيكل الإيرادات الذي لا يراه الكثيرون
ما يثير اهتمامي أكثر في حالة TechnipFMC ليست هوامشها الحالية، ولكن الميكانيكا الخاصة بالإيرادات التي تبنيها نحو المستقبل. تولد التحالفات في نموذج iEPCI قاعدة متنوعة من الإيرادات تبلغ حوالي 1.1 مليار دولار لا تعتمد على الفوز بالعقود مشروعاً بمشروع. إنها اتفاقيات طويلة الأجل حيث يقوم العميل بالاستعانة بمصادر خارجية لدمج عمليته البحرية بالكامل. وهذا يحول ما كان تاريخياً نموذجاً لعقود غير مستقرة إلى شيء يبدو أقرب إلى الإيرادات المتكررة.
أضف إلى ذلك خدمة iLoF، إدارة دورة حياة الحقل البحري بالكامل، ولديك نموذج حيث تفتح أول عملية بيع أبواباً لعقود من الخدمات ذات الهوامش الأعلى. كانت الشركة تتوقع 1 مليار دولار إضافية في طلبات متعلقة بالتحول الطاقي حتى عام 2025، مع فرصة إضافية في روابط تحت الماء قد تتجاوز 8 مليارات دولار بحلول عام 2030.
تتمتع هذه الميكانيكا بتأثير على الهيكل التنظيمي يكاد لا يُحلل في التغطية المالية التقليدية: عندما يكون نموذج الإيرادات مرتبطاً بعمق تكامل النظام وليس بعبقرية الاقتراح الفردي، تحتاج الشركة إلى بناء قدرة مؤسسية، وليس الاعتماد على شخصيات فردية. تحتاج إلى أن يعيش المعرفة في العمليات، وفي التكوينات المعتمدة مسبقاً، وفي سلسلة التوريد الموحدة. لا في رأس أحد التنفيذيين الذي قد يغادر يوم الثلاثاء.
هذه هي الفرق بين شركة تتوسع وشركة تنمو حتى يغادر معمارها.
ما تقيسه الأرقام الحقيقة للهامش
هناك قراءة سطحية لتوسع هوامش TechnipFMC التي تُعزو ذلك إلى دورة ارتفاع أسعار النفط والزيادة في الطلب على الخدمات البحرية بعد الجائحة. هذه القراءة ليست خاطئة، لكنها غير مكتملة لدرجة أنها قد تكون مُضللة.
تؤثر دورات القطاع الطاقي على جميع المنافسين على قدم المساواة. ما لا يؤثر على الجميع بشكل متساوٍ هو القدرة على التقاط تلك الدورة بهيكل خاص. عندما تقوم TechnipFMC بإزالة أكثر من نصف الهياكل تحت الماء في حقل مع الحفاظ على نفس القدرة التشغيلية، فإنها ليست بكفاءة فقط: إنها تحول تكاليف رأس المال لعملائها إلى ميزة تنافسية خاصة بها. يدفع العميل أقل في استثمار إجمالي لأن النظام المتكامل يلغي التكرارات. تلتقط TechnipFMC المزيد من الهوامش لأن تكلفة التنفيذ لديها تنخفض أسرع من السعر الذي تتقاضاه.
هذا الفارق، تلك المسافة بين تكلفة التنفيذ وما يُقدر به السوق التكامل، هو ما يظهر في 200 و300 نقطة أساس من توسع الهوامش. لا سحر تنفيذي هنا، بل هي حسابات تنظيمية.
الخطر الهيكلي في المستقبل ليس أن السوق قد يبرد، على الرغم من أنه قد يحدث. الخطر هو أن هذه المنطقية للتكامل قد تفترض أن التوحيد القياسي يكفي دون أن تواصل المؤسسة الاستثمار في العمق الفني الذي يجعلها قابلة للدفاع. قد تصبح التكوينات المعتمدة مسبقاً اليوم عتيقة إذا لم يكن هناك طبقة من البحث والتطوير المؤسسي لتحديثها. وتتطلب هذه الطبقة أن تكون المعرفة موزعة أفقياً في الفرق، لا مركزية رأسياً في القادة.
المعيار الذي يميز المنظمات الدائمة
تقدم حالة TechnipFMC شيئًا نادرًا في تحليلات شركات قطاع الطاقة: دليل على أن التوحيد العميق للعمليات يُنتج قيمة مستدامة أكثر من العبقرية الاستراتيجية العرضية. لا تعتبر محفظة مُعدة حسب الطلب مع سلسلة إمداد معتمدة مسبقاً وقدرة تصنيع متخصصة أصولاً يمكن لمنافس تقليدها في ربع سنة. بل هي نتيجة لسنوات من القرارات المنسقة، العديد منها غير مرئي للسوق.
هذا له عواقب مباشرة على أي فريق إداري يقرأ هذه النتائج بحثًا عن دروس قابلة للتطبيق: ليس السؤال ذا الصلة هو مدى جودة الرئيس التنفيذي الذي قاد هذه التحول. بل السؤال هو ما إذا كانت المنظمة يمكن أن تعيد إنتاج هذه النتائج مع فريق قيادة مختلف. إذا كانت الإجابة بنعم، فإن الشركة لديها أصل هيكلي. إذا كانت الإجابة لا، فإن لديها نقطة فشل متخفية في شكل نجاح.
تشيد المنظمات التي تبني مزايا مستدامة بتلك التي يكون فيها نظام اتخاذ القرار، والتوحيد القياسي التشغيلي، وتوزيع المعرفة التقنية متأصلة في الهيكل بحيث لا يمكن لأي خروج فردي زعزعة استقرارها. القادة الذين يتفهمون ذلك يديرون بهدف واضح بأن يصبحوا غير ضروريين للعمليات اليومية، بدلاً من أن يصبحوا ضروريين في السرد العام. وهذه التفرقة، المنجزة من خلال الانضباط وبدون الغطرسة، هي ما يميز المنظمات الدائمة عن تلك التي تعتمد على بقاء معمارها في نفس المقعد.
