القيادة في الذكاء الاصطناعي: لم يعد شراء الأدوات هو الحل، بل إعادة تصميم محفظة العمل
تسليط الضوء على النقاش بين HBR Executive Live وأدي إغناطيوس ورايان روسلانسكي، المدير التنفيذي للينكد إن، يضع النقاش في قلب المسألة: سوق العمل الحقيقي، مع إشارات قابلة للقياس. تحت إدارته، زادت إيرادات لينكد إن من 7 مليارات دولار إلى 17 مليار دولار سنويًا وتجاوزت مليار عضو، مستفيدة من الاستثمارات في الذكاء الاصطناعي، أدوات توظيف أكثر ذكاءً، ومواءمة المهارات من خلال الفيديو. هذه الأرقام ليست مجرد فخر مؤسسي، بل تكشف عن كيفية إعادة تشكيل العمل.
يؤكد روسلانسكي أن الذكاء الاصطناعي هو إضافة صافية إيجابية للوظائف، ويعزز ذلك برقمين يتعارضان مع السرد السهل بشأن الاستبدال الواسع: 1.3 مليون وظيفة جديدة مرتبطة بأدوار الذكاء الاصطناعي (بما في ذلك مسجلي البيانات) وأكثر من 600,000 وظيفة جديدة في مراكز البيانات. بالتوازي، تلاحظ لينكد إن أن متطلبات المهارات لكل دور قد تغيرت أكثر من 25% في السنوات الأخيرة، وتتوقع 70% من التغيير بحلول عام 2030.
هذه الأرقام تتطلب قراءة مختلفة للقيادة. لا يمكن اعتبار الذكاء الاصطناعي "قادمًا"؛ بل هو بالفعل يعيد توزيع الميزانية، والمواهب، والسلطة الداخلية. السؤال التشغيلي بالنسبة للقيادات لم يعد ماذا تشتري من أدوات، بل كيف تعيد تصميم محفظة العمل دون فقدان مورد الإيرادات.
القصة الحقيقية وراء "التقدم": العمل ينقسم إلى مهام
الإسهام الأكثر فائدة في المناقشة ليس قائمة من التوصيات الطموحة. بل الإطار: العمل لم يعد "وظيفة" بل مجموعة من المهام بدرجات مختلفة من الأتمتة. في الممارسة العملية، يغير ذلك موضوع الإدارة. إذا كانت وظيفة تحتوي على مهام متكررة، يتم تحرير جزء من ذلك الوقت. وإذا كان السوق يتطلب قدرات جديدة، يتم إعادة تخصيص ذلك الوقت أو فقدانه. الفارق بين الإنتاجية والارتباك هو التصميم المؤسسي.
تظهر بيانات لينكد إن حاليًا الإبداع وإعادة التخصيص. من جهة، تظهر وظائف جديدة حول الذكاء الاصطناعي: ليس فقط علماء البيانات، بل أيضًا مسجلون للمعلومات، وملفات تنفيذ، وأعمال فنية مادية في البنية التحتية لمراكز البيانات. من جهة أخرى، تعترف المناقشة بالضغط على المناصب الابتدائية، ولكن روسلانسكي ينسب هذا الانخفاض إلى عوامل اقتصادية كبرى مثل معدلات الفائدة، وليس إلى الذكاء الاصطناعي. هذه المعلومة أيضاً مهمة: إذا كان التشخيص خاطئًا، يصبح خطة المواهب دعاية.
بالنسبة للقيادة، يعني "التقدم" في هذا السياق إتقان ثلاث آليات، وليس واحدة فقط. أولاً، تفكيك الوظائف الحرجة إلى مهام ورسم خريطة لما يتم أتمتته اليوم. ثانيًا، إعادة بناء الدور بمسؤوليات ذات قيمة أعلى تتطلب اتخاذ قرار بشري. ثالثًا، إعادة تشكيل نظام الحوافز لجعل التعلم جزءًا من العمل وليس نشاطًا هامشيًا.
هنا، غالبًا ما تكتسب البيروقراطية الأسبقية عن طريق الكسل. العديد من المنظمات تستجيب من خلال إنشاء لجان للذكاء الاصطناعي، وسياسات لا نهائية، ولوحات التحكم التي تقيس التبني كما لو كان نفقات رأسمالية. ولكن التبني الحقيقي يظهر في التدفقات: الوقت المدخر، دورة التسليم المختصرة، القدرة المتحررة للمبيعات، أو العمليات، أو المنتج. إذا لم يحرك القادة العمل بطريقة واضحة، يصبح الذكاء الاصطناعي طبقة إضافية من التعقيد.
حالة لينكد إن: تحقيق الربح من الذكاء الاصطناعي ليس سحرًا، بل نظام تخصيص
تشير نمو لينكد إن تحت إدارة روسلانسكي إلى نمط أكثر إثارة للاهتمام من "استخدام الذكاء الاصطناعي". حولت الشركة البيانات والمنتجات إلى أصل يُحسن المواءمة بين العرض والطلب في سوق العمل. وتزيد هذه المواءمة - إذا كانت أفضل - القيمة المدركة، والاحتفاظ بالعملاء، والاستعداد للدفع في حلول التوظيف والخدمات ذات الصلة. هنا، يعد الذكاء الاصطناعي ليس مشروعًا منعزلاً: بل هو جزء من المحرك.
من حيث المحفظة، أفصلها إلى أربعة محاور يجب على كل شركة إدارتها، حتى لو لم تسمها على هذا الشكل. (1) المحرك الحالي للإيرادات؛ (2) الكفاءة التشغيلية؛ (3) احتضان الأفكار؛ (4) التحول لتوسيع ما هو جديد. يبدو أن لينكد إن قد نفذت في الأربعة: عززت المحرك بنتائج أفضل ومواءمة، استخدمت الذكاء الاصطناعي لجعل عملية التوظيف أكثر "ذكاءً"، دفعت أشكالًا جديدة مثل الفيديو، وأخيرًا، عززت فرضية السوق: السيرة الذاتية الثابتة تساوي أقل من الدليل الديناميكي للمهارات.
هذا النقطة الأخيرة تحمل معنى استراتيجيًا. إذا كانت متطلبات المهارات قد تغيرت بالفعل أكثر من 25% ومن المتوقع أن تصل إلى 70% بحلول عام 2030، فإن الميزة لن تكون "امتلاك المواهب" بل إعادة تدويرها بسرعة. تستفيد منصة مثل لينكد إن من هذه الاحتكاك: عندما يتحرك السوق، يعود الجميع لتحديث الملفات الشخصية، والبحث عن إشارات، والتحقق من القدرات، والتوظيف بشكل أسرع. بالنسبة للشركة التقليدية، تشكل هذه الاحتكاك نفسها تكلفة: دوران، شواغر طويلة، أخطاء توظيف، وانخفاض الإنتاجية.
تتمثل القراءة التنفيذية في عدم كفاية مجرد تدريب الناس على أدوات الذكاء الاصطناعي. يجب إعادة تعريف كيفية اتخاذ القرارات بشأن ما هي المهارات المهمة، ومن يصادق عليها داخليًا، وكيف يتم مكافأة القادة الذين يعيدون هيكلة الأدوار دون فقدان الأداء.
النقطة العمياء للقيادة: قياس إعادة الابتكار باستخدام مؤشرات الأداء المكافئة للدورة الناضجة
أكبر خطر أراه ليس تكنولوجيًا، بل متعلقًا بالحوكمة. تحاول معظم الشركات إدخال الذكاء الاصطناعي في الهياكل المصممة للاستقرار، وليس للتعلم. يُطلب عائد فوري للمبادرات التي، تعريفًا، تبدأ مع عدم اليقين. يتم الضغط على الفرق لوعد بالتوفير قبل فهم العملية. تُركز القرارات "ل control risks" وتخنق السرعة.
تجعل بيانات لينكد إن حول التغير السريع في المهارات التخطيط السنوي للمواهب المرتكز على الأدوار غير ذي جدوى. إذا كان محتوى العمل يتغير، يجب أن يتغير نموذج التحكم. يتطلب ذلك فصل إيقاعين داخل نفس الشركة.
في محرك الإيرادات، الانضباط: حماية الهوامش، ضمان الجودة، وتجنب تدهور الخدمة. في الاستكشاف، قواعد مختلفة: أهداف التعلم، دورات قصيرة، واستقلالية حقيقية لإعادة تصميم العمليات دون طلب إذن من خمس لجان. عندما تندمج هذه العوالم، يحدث المعتاد: تعلن الشركة عن "تحول" وتنتهي بها الحال إلى إجراء تحسين تدريجي.
يدفع روسلانسكي أيضًا منطق التوظيف القائم على المهارات. يتجاوز العملية الثقافية، لأن ذلك يمثل إعادة تصميم الفلاتر. إذا توقف السوق عن مكافأة المسارات الخطية و"المسارات الوظيفية"، كما يؤكد، فإن الشركة التي لا تزال توظف بمتطلبات صارمة تفرض على نفسها نقصًا في المواهب. علاوة على ذلك، تفقد تنوع الملفات الناتج عن سبب ميكانيكي بحت: تُخلط الإشارة بالاعتماد.
في القيادة، يترجم ذلك إلى قرارات ملموسة. ميزانية: كم من رأس المال والوقت يُخصص لإعادة تصميم المهام الأساسية. حوافز: ما الأهداف المحددة للقادة الوظيفيين لتحقيق النتائج أثناء إعادة بناء القدرات. الإيقاع: ما التواتر الذي يتم فيه مراجعة المهارات الحاسمة وإعادة تخصيص الأشخاص. إذا لم يتغير أي من ذلك، سيدخل الذكاء الاصطناعي عبر تراخيص البرمجيات ويخرج عبر الإحباط العملي.
الميزة المستدامة: حماية الجوهر أثناء بناء نفس القدرة على التغيير
لا تعلن محادثة HBR عن تحالفات أو خطة منتج؛ بل تعطي إشارة للسوق. تتبنى لينكد إن دورها كميزان في سوق العمل، ومن خلال ذلك، تدفع بأجندة: محو الأمية في الذكاء الاصطناعي بالإضافة إلى المهارات البشرية غير القابلة للاستبدال. يذكر روسلانسكي مجموعة من "خمسة مهارات بشرية" لا يمكن للذكاء الاصطناعي استبدالها، وإن كان لا توجد قائمة متاحة. حتى دون القائمة، النقطة المهمة للقيادة هي أن هذه القدرات البشرية لا تُعلن: بل تُصمم في العمل.
إذا قامت منظمة بأتمتة المهام ولم تعيد التفكير في كيفية تطبيق القرار البشري، فلن تُطور الناس القرار؛ بل سيشعرون بالانفصال. إذا كان فريق ما يدمج الذكاء الاصطناعي ولم يغير تدفق القرار، فستتسارع المخرجات ولكن ستظل المسؤولية غامضة. إذا طُلب الإبداع والتعاون، ولكن تم قياس التنفيذ فقط مقابل الميزانية، فستتحقق الالتزام، لا التكيف.
تعزز خلق الوظائف في الذكاء الاصطناعي ومراكز البيانات، بالإضافة إلى ذلك، حقيقة اقتصادية: يتحول الإنفاق إلى البنية التحتية والنشر. ليس مجرد لعبة نماذج؛ بل هو تغيير في سلاسل التوريد، والطاقة، والعمليات، والصيانة. بالنسبة للشركات غير التكنولوجية، يترجم ذلك إلى اعتماد على الموردين والضغط لتطوير ملفات تنفيذية وتشغيلية، وليس فقط استراتيجية.
تظهر القيادة الفعالة في الذكاء الاصطناعي عندما تكون المحفظة واضحة: الجوهر محصن بكفاءة وتركيز تجاري، بينما تعمل جزء من المنظمة باستقلالية كافية لإعادة تصميم العمل، والتحقق من الممارسات الجديدة، وتوسيع ما يعمل بدون الوقوع تحت قيود مؤشرات الأداء ذات النضج.
الختام: المعيار الجديد هو إدارة سرعتين دون تدمير أي منها
تصف البيانات المقدمة من لينكد إن سوقًا يتم فيه خلق الوظائف، ولكن تصبح المهارات قابلة للانتهاء بسرعة لا تتمكن معظم الشركات من التعامل معها. القيادة التي "تتقدم" هي تلك التي تحول الأدوار إلى مهام، تعيد تخصيص المواهب بدقة وتمول الاستكشاف بمقاييس التعلم، بينما تحمي المحرك بالإيرادات مع الضوابط المناسبة لعمل ناضج. تعتمد الجدوى على الحفاظ على الربحية الحالية دون خنق القدرة على إعادة بناء المهارات قبل عام 2030.
