التحالف الذي يحقق 10% من إيرادات دلتا يحمل درسًا للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة

ما لا تشرحه الأرقام بمفردها

عندما تحقق شركة طيران أكثر من 10% من إجمالي إيراداتها من خلال شراكة تجارية واحدة، فإن هذه المعلومة تستحق الوقوف عليها أكثر مما يتم غالبًا. لقد قامت شركة دلتا إير لاينز وأمريكان إكسبريس ببناء علاقة على مدار عقود تُنتج اليوم مليارات الدولارات في تدفق مشترك، وقد لخّص الرئيس التنفيذي لشركة دلتا، إد باستيان، آلية تلك الشراكة في جملة أراها أكثر تعبيرًا من أي رقم: "توقفنا عن القتال من أجل قطع الكعكة وبدأنا نتساءل كيف نجعل الكعكة أكبر."

لكن هذه العبارة – الأنيقة، والمثيرة للاهتمام – تخفي أكثر مما تظهر إذا قرأناها كفلسفة عامة للأعمال. ما تصفه حقًا هو تغيير في بنية العلاقة بين مؤسستين. فقد انتقلوا من منطق تبادلي، حيث يستخرج كل طرف قيمة من الآخر، إلى منطق شبكة قيمة مشتركة، حيث يدفع نمو واحد نمو الآخر بشكل غير خطي. هذه ليست صفقة تجارية معقدة، بل، من الناحية الهيكلية، بناء لرأس المال الاجتماعي بين المؤسسات.

وهنا يصبح التحليل محرجًا لمعظم الفرق الإدارية التي أعرفها: تلك البنية لا تنشأ من مفاوضات بارعة. بل تنشأ عن من كانوا يجلسون على الطاولة عندما تم تصميم العلاقة، ومن أي وجهات نظر كانت تمثل هناك.

الخطأ في قراءة هذه القصة كحالة شركات كبرى

الرد الفطري عند قراءة قصة دلتا وأمريكان إكسبريس هو التفكير في أن هذا هو مجال حصري للشركات التي تتمتع بقدرة على الضغط، والأقسام القانونية التي تضم 40 شخصًا، والوصول إلى بيانات عشرات الملايين من العملاء. هذا الرد هو الذي يُبقي الشركات المتوسطة محاصرة في نماذج شراكة ضعيفة وتبادلية وسهلة الاستبدال.

الآلية التي وصفها باستيان تعمل بنفس الطريقة تمامًا، سواء كانت على نطاق شركة تضم 80 موظفًا أو سلسلة إقليمية لديها ثلاثة شركاء استراتيجيين. الفرق ليس في الحجم، بل في الاستعداد الهيكلي لتقديم القيمة قبل استخراجها. ما تثبته الأبحاث حول الشبكات التنظيمية باستمرار هو أن التحالفات الأكثر مرونة، والتي تنجو من الأزمات وتغيرات السوق، لا تستند إلى عقود مكتوبة بشكل جيد. بل تتأسس على كثافة الثقة المتراكمة، التي تُبنى عندما تكون إحدى الأطراف قد منحت أولاً دون ضمان لعودة فورية.

لم تصل دلتا إلى أمريكان إكسبريس مقدمة عرض قيمة محسوب بدقة. بل تم بناء العلاقة على مدار سنوات تعلمت فيها كلا المنظمتين كيفية فهم حوافز الآخر. يتطلب ذلك شيئًا نادرًا ما تمتلكه الفرق الإدارية المتجانسة: القدرة على رؤية العالم من منظور شخص ذو منطق تجاري مختلف جذريًا.

لا تشترك شركة الطيران مع شركة الخدمات المالية في أي افتراض عملي تقريبًا. مقياس نجاحهما مختلف، ودورات الإيرادات مختلفة، وعلاقتهما بالمخاطر مختلفة. إن نجاحهما في بناء نموذج قيمة مشتركة يعني أنه كان هناك في مرحلة ما أشخاص في كلتا الطاولتين قادرين على التخلي عن إطار مرجعهم العادي والتصرف من إطار مرجعي للآخر. وهذه المهارة ليست فطرية، بل هي نتيجة مباشرة لتنوع التجارب في الفرق التي تصمم الاستراتيجية.

هشاشة النموذج التبادلي الذي يهيمن على التحالفات بين المؤسسات الصغيرة والمتوسطة

المشكلة الأساسية في كيفية هيكلة معظم الشركات المتوسطة لشراكاتها هو أنها تصممها كعمليات تبادلية للموارد، وليس كمنصات للتوليد المشترك. موزع يتفاوض على الهوامش مع مورد، شركة استشارات تشارك العملاء مع مكتب قانوني، سلسلة بيع بالتجزئة تتفق على الرؤية مع علامة تجارية: جميع هذه العلاقات تقريبًا مبنية على منطق استخراج متبادل وآمن.

هذا النموذج يعمل بشكل معقول جيد طالما أن ظروف السوق مستقرة. لكنه يتعرض للانهيار عند أول ضغط خارجي لأنه يفتقر إلى كثافة الثقة التي تدعمه. عندما تضيق الهوامش، عندما يدخل منافس جديد، عندما تتغير اللوائح، يعود كل طرف إلى تحسين وضعه الخاص وينحل الاتفاق.

ما توضحهما دلتا وأمريكان إكسبريس هو نموذج شراكة حيث الحوافز على المدى الطويل متوافقة عمدًا. برنامج أميال دلتا ليس مزية تمنحها أمريكان إكسبريس لعملائها: إنه آلية تجعل عملاء أمريكان إكسبريس يسافرون أكثر مع دلتا، مما يزيد من الإنفاق على أمريكان إكسبريس، مما يمول المزيد من الأميال، التي تؤدي إلى مزيد من الرحلات الجوية. التغذية الراجعة هي هيكلية، وليست تعاقدية. وهذا هو ما يمنحها المرونة.

بالنسبة لشركة متوسطة، فإن تكرار تلك البنية لا يتطلب حجم دلتا. بل يتطلب شيئًا أكثر صعوبة: القدرة على الخروج من إطار مرجع الشخص الخاص وتصميم من حوافز الشريك. وذلك، مجددًا، هو نتيجة لمن هم المشاركون في التصميم الاستراتيجي.

رأس المال الاجتماعي لا يُعلن عنه، بل يُبنى بمن هو في الغرفة

هناك نمط لاحظته بشكل متكرر في الشركات التي تواجه صعوبة في بناء شراكات مستدامة: فرق قيادتها متجانسة بشكل ملحوظ من حيث الخلفية، القطاع الأصلي، وحتى شبكة العلاقات. لا أقول ذلك كانتقاد أخلاقي. بل كتشخيص لضعف تشغيلي.

تتسم الفرق الإدارية التي يأتي كل فرد منها من نفس القطاع، وتلقى تدريبها في نفس الجامعات، ولديها شبكات تتداخل تقريبًا بالكامل، بقدرة محدودة على تخيل كيف يظهر العالم من خارج ذلك الدائرة. هذه ليست مشكلة تتعلق بالموقف: بل هي قيد هيكلي على الوصول إلى المعلومات. وفي تصميم التحالفات، تتجلى هذه القيود بصورة مباشرة في عدم القدرة على رؤية القيمة التي قد يضيفها الآخر إذا تم تصميم العلاقة بطريقة مختلفة.

قصة دلتا وأمريكان إكسبريس هي، في جزء منها، قصة منظمتين وجدتا طريقة لجعل منطق الآخر قابلاً للفهم. لا يحدث هذا الوصول بموجب قرار تنفيذي. يحدث عندما يكون هناك تنوع كافٍ من وجهات النظر في الفرق التي تبني العلاقة حتى يتمكن شخص في الغرفة من أن يقول: من جهة الآخر، يبدو هذا بطريقة مختلفة.

على المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي ترغب في بناء شراكات تحمل المرونة التي تظهرها هذه الشراكة اتخاذ قرار هيكلي قبل الجلوس للتفاوض مع أي شريك محتمل: مراجعة من يشكلون تلك العلاقة وما النقاط العمياء التي يتشاركون فيها حتمًا نتيجة لتشابههم.

تعقد الهيئة الإدارية القادمة تلك الإجابة في متناول اليد. يلزم فقط إلقاء نظرة حول الطاولة وتسجيل عدد المنظورات المتنوعة حقًا الممثلة. إذا كانت الإجابة تولد عدم ارتياح، فإن ذلك الشعور هو أكثر البيانات استراتيجيةً لهذا الربع.