الإعلان الذي يبدو جيدًا ولكنه يغفل الأمور الأكثر صعوبة
أعلنت الحكومة البريطانية مؤخرًا أنها ستستخدم الذكاء الاصطناعي لتقليل أوقات الانتظار في NHS، نظام الصحة العامة البريطاني. تتنزل هذه المبادرة ضمن تطوير "بارنلي تِك تاون"، منطقة الابتكار في شمال إنجلترا التي تعد بتوليد قدرات رقمية للصناعات المحلية، وتقليل العبء الإداري على الطاقم الطبي، وتسريع توفير الخدمات للمرضى. يمثل حرم "سيم ديجيتال" الذي تم افتتاحه حديثًا من قبل "ويلموط ديكسون" البنية التحتية المادية التي تدعم هذا المخطط الطموح.السرد الرسمي منظم: تقليل البيروقراطية للأطباء، وتقليل وقت الانتظار للمرضى، وزيادة المهارات الرقمية للمنطقة. كل شيء يتجه في نفس الاتجاه. المشكلة مع الروايات المرتبة للغاية هي أنها غالبًا ما تتجاهل الأمور عندما تتداخل معها الحقيقة مما يؤدي إلى الفوضى.
ما يهمني تحليله ليس ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يمكن أن يساعد قطاع الصحة، لأنه توجد أدلة كافية على أنه يمكن أن يساهم في سياقات معينة. ما يهمني هو نمط التنفيذ وراء هذا النوع من المبادرات العامة في مجال التكنولوجيا، لأن هذا النمط لديه تاريخ موثق لمشاريع مكلفة لم تصل إلى مرحلة التوسع، ليس بسبب فشل التكنولوجيا، ولكن لأن أحدا لم يعترف بدقة ما إذا كان المستخدم النهائي، في هذه الحالة الطاقم في NHS، مستعدًا لتقبل التغيير وبأي شروط محددة.
بناء الحرم قبل الحديث مع الممرضات
يمثل "بارنلي تِك تاون" جهدًا لزيادة البنية التحتية قبل أن تتضح الطلبات التشغيلية. حرم "سيم" موجود بالفعل من الناحية الفيزيائية. تزينت الورود الأيقونية في يوركشاير خلال الافتتاح. المبنى جاهز. والآن يأتي الجزء الذي لا يصفه البيان الصحفي بدقة: تنفيذ أدوات الذكاء الاصطناعي ضمن تدفقات العمل الحقيقية في المستشفيات، مع أفراد يعملون بالفعل تحت ضغط مزمن، ومع أنظمة بيانات قديمة تتراكم على مدار عقود من عدم التوافق، ومع ثقافة مؤسسية تتميز بعدم الثقة تجاه الوعود التكنولوجية بسبب تجارب سابقة مبررة.لدى NHS سجل محدد مع مشاريع الرقمنة الكبرى. تم إطلاق "البرنامج الوطني لتكنولوجيا المعلومات" في عام 2003 باستثمار تقديري يزيد عن 10 مليارات جنيه إسترليني، وتم التخلي عنه في عام 2011 دون تحقيق أهدافه الرئيسية. لا أذكر ذلك للتنبؤ بأن هذا سيفشل، بل للإشارة إلى أن حجم البنية التحتية لا يتنبأ بنجاح التقبل. ما يتنبأ بالنجاح هو جودة دورة الاختبار والتعديل قبل التوسع.
ما يجب أن يحدث في بارنلي، إذا كان الفريق وراء ذلك يعمل وفق منطق تجريبي، هو الآتي: تحديد احتكاك إداري محدد للغاية، على سبيل المثال، الوقت الذي يقضيه شخص إداري في إعادة تصنيف الإحالات بين التخصصات، تصميم أداة بسيطة تقوم بأتمتة تلك المهمة بالضبط ولا شيء آخر، عرضها على خمسة أو عشرة أشخاص حقيقيين لمدة ثلاثين يومًا، قياس ما إذا كانت تقلل الوقت دون إدخال أخطاء جديدة، ومن ثم اتخاذ القرار بشأن التوسع. ذلك لا يولد عناوين افتتاحية مزينة بالورود المضيئة، ولكن يولد أدلة.
نموذج العمل الذي لا يجرؤ أحد على تسميته
هناك بُعد اقتصادي في هذا الإعلان لم يُغطَّ بشكل كافٍ من قبل وسائل الإعلام المحلية. "بارنلي تِك تاون" ليست مجرد مبادرة صحية: إنها مشروع للتنمية الاقتصادية الإقليمية مع طموحات لجذب صناعة التكنولوجيا في شمال إنجلترا. يعمل حرم "سيم" كإشارة للمستثمرين وشركات القطاع الرقمي. إن تطبيق الذكاء الاصطناعي في NHS هو، جزئيًا، الحالة الداعمة التي تشرع رواية المنطقة.تغير هذه المعطيات التحليل. عندما يحتاج مشروع تكنولوجي إلى إثبات الجدوى على الصعيد الإقليمي بجانب حل مشكلة تشغيلية، فإن الحوافز تصبح غير متوافقة. إن حافز مدير المنطقة هو إظهار نشاط مرئي وجذب الشركات. حافز مدير المستشفى هو عدم تعطيل أنظمة العمل التي تعمل بالفعل في أقصى حدودها. هذان الهدفان ليسا متعارضين، لكنهما أيضًا لا يتم حلهما من تلقاء نفسيهما. يتطلبان حوكمة دقيقة للغاية حول من لديه السلطة لإيقاف عملية النشر إذا كانت بيانات التقبل سيئة.
بدون تلك الحوكمة الواضحة، ما يحدث عادة هو أن التقنية تُنشر لأن الجدول الزمني للمشروع يتطلب ذلك، وليس لأن المستخدم مستعد. وعندما لا يكون المستخدم مستعدًا، لا يتخلى عن الأداة بصخب. بل يتجنبها بصمت، ويستمر في العمل وفق أنظمته التقليدية على الورق أو في جداول بيانات محلية، ويبقى النظام فعليًا قيد التشغيل ولكن غير ذي صلة من الناحية الوظيفية. ذلك لا يظهر في أي تقرير تقدم.
ما يحدد القيمة بعد عام من الآن
إذا أردنا في غضون عام معرفة ما إذا كانت "بارنلي تِك تاون" قد أنتجت تأثيرًا ملحوظًا على أوقات الانتظار في NHS، فإن المقاييس التي تهم ليست تلك التي من المحتمل أن تظهر في البيانات الرسمية. لا يهم عدد الأدوات التي تم نشرها أو عدد ساعات التدريب التي تم تقديمها. ما يهم هو إذا كان الزمن المتوسط للتعامل مع إحالة معينة قد انخفض، بمقدار كم انخفض، وإذا كان الأشخاص الذين يستخدمون الأداة لا يزالون يستخدمونها بعد التسعين يومًا الأولى دون أن يضطرهم أحد لذلك.هذه المقياس الأخير، وهو التقبل الطوعي المستمر، هو المؤشر الأكثر صدقًا على أن الأداة التكنولوجية قد حلت مشكلة يعتبرها المستخدم مؤلمة بشكل كافٍ لتغيير سلوكهم. إذا تراجعت معدلات التقبل بعد فترة التنفيذ الرسمية، فإن المنتج لم يحل المشكلة الحقيقية: بل حل مشكلة الفريق الذي كان بحاجة لإثبات أنه قدم شيئًا.
الفارق بين تجربة مثمرة ونفقات مؤسسية مجردة يكمن تمامًا هنا: فيما إذا كان لدى الفريق آليات اكتشاف انخفاض التقبل في الوقت المناسب والتصرف بناءً على ذلك قبل الالتزام بمزيد من الموازنة. قد تكون بارنلي حالة نموذجية حول كيفية توسيع نطاق التكنولوجيا العامة بدقة، أو قد تكون مجرد منطقة ابتكار أخرى بمبنى جميل ومقاييس زائفة. لقد تم بناء البنية التحتية بالفعل. ما ينقص هو ما إذا كان هناك من يمتلك السلطة الكافية لإيقاف النشر عندما تشير البيانات إلى ذلك، حتى لو كان ذلك يسبب الإزعاج للجدول السياسي.
يحدث النمو المستدام في الصحة العامة أو في أي قطاع فقط عندما يكون الشخص الذي يقود المشروع مستعدًا لتقبل إشارة سلبية من المستخدم في الوقت المناسب وتكييف المشروع قبل التوسع لا بعد الالتزام بالميزانية الكاملة في اتجاه لم يتم التحقق من فعاليته.
