SME D Bank aposta na manufatura e revela onde está o dinheiro na Tailândia
O Banco de Desenvolvimento para PME da Tailândia (SME D Bank) acaba de fazer uma jogada que poucos analistas fora do sudeste asiático estão lendo corretamente. A instituição anunciou sua intenção de elevar em 10 pontos percentuais a proporção de sua carteira destinada ao setor manufatureiro, passando dos atuais 30% para 40% antes do fim de 2026. Por trás desse número há uma aposta estratégica que vai muito além da política de crédito: é um sinal de onde o Estado tailandês acredita que está o próximo motor de produtividade para suas pequenas e médias empresas.
Para entender a magnitude do movimento, é preciso situá-lo em seu contexto numérico. O SME D Bank possui uma carteira de empréstimos ativos que supera os 100 bilhões de baht (aproximadamente 2,8 bilhões de dólares). Sua meta de desembolso para 2026 é de 80 bilhões de baht, levemente superior aos 79 bilhões do ano anterior. No primeiro trimestre, o banco já alocou 19,8 bilhões de baht, superando seu objetivo parcial em 300 milhões. Uma instituição que opera com essa precisão não anuncia uma virada de 10 pontos percentuais em sua composição setorial sem uma análise prévia de carteira bastante específica.
Phichit Mitrawong, diretor-geral do banco, foi claro em seu raciocínio: as três indústrias que receberão prioridade são a manufatura de alimentos, o processamento agroindustrial e a saúde e bem-estar. As três compartilham uma característica que não é coincidência: são setores onde a Tailândia possui vantagens comparativas exportáveis, cadeias de fornecimento internas com múltiplos elos e uma demanda estrutural que não depende de ciclos de consumo local. São, em termos de risco de crédito, o oposto de financiar o comércio varejista em um ambiente de liquidez apertada.
O diagnóstico que o banco não disse em voz alta
Quando uma instituição de desenvolvimento anuncia que deseja aumentar a participação da manufatura e reduzir o peso relativo do comércio atacadista e varejista (atualmente 40% de sua carteira), está admitindo implicitamente algo desconfortável: o dinheiro que foi para o comércio não construiu cadeias de valor. Financiou estoque, cobriu lacunas de liquidez e, em casos demais, terminou na coluna de empréstimos não produtivos.
A taxa de carteira vencida do banco fechou o primeiro trimestre de 2026 em 7,86% sobre uma carteira de 100 bilhões de baht. Esse número melhorou levemente frente aos 7,9% registrados ao fechamento de 2025, mas ainda representa cerca de 7,86 bilhões de baht em empréstimos deteriorados. A instituição mantém uma cobertura de 158% sobre seus ativos em risco, o que significa que tecnicamente está bem capitalizada para absorver perdas. Mas a história recente do banco é um alerta que nenhum dirigente pode ignorar: sua taxa de inadimplência chegou a 50% em 2008, o que o obrigou a entrar em um plano de reabilitação sob a tutela do Escritório de Política de Empresas Estatais. Duas décadas depois, ninguém naquela instituição quer retomar essa conversa.
A virada em direção à manufatura, portanto, não é filantropia industrial nem seguimento acrítico de política governamental. É uma decisão de gestão de risco disfarçada de estratégia de desenvolvimento. Os empréstimos a fabricantes de alimentos e processadores agroindustriais tendem a ter ativos físicos como garantia, fluxos de caixa mais previsíveis ligados a contratos de exportação e menor exposição à volatilidade do consumidor local. Comparado ao financiamento de um distribuidor varejista em um ano em que a seca ou o conflito no Oriente Médio podem cortar sua demanda de uma hora para outra, a manufatura orientada à exportação oferece uma arquitetura de risco muito mais gerenciável.
O que a carteira vencida revela sobre a proposta de valor do banco
É aqui que a análise se torna interessante para qualquer líder que esteja construindo uma instituição financeira, um fundo de crédito ou simplesmente uma empresa que vende para PME. O SME D Bank tem um problema que vai além dos números: a própria descrição do comportamento de seus tomadores de crédito expõe uma falha na estrutura de sua oferta.
Mitrawong declarou que os tomadores estão usando os créditos "principalmente para apoiar a liquidez do negócio em vez de investir em expansão". Essa frase é o equivalente corporativo de um diagnóstico de terapia intensiva. Quando o dinheiro que você entrega como empréstimo de desenvolvimento termina sendo capital de giro operacional, significa que o cliente que você recebe não tem as condições mínimas para crescer, mas apenas para sobreviver. O empréstimo não está financiando um resultado almejado; está postergando um problema estrutural.
Do ângulo da viabilidade comercial, isso gera uma armadilha específica: o banco atinge suas metas de alocação (e de fato as supera marginalmente), mas o impacto real na produtividade manufatureira é marginal. O dinheiro entra por uma porta e sai pela mesma porta disfarçado de despesas operacionais. A certeza percebida do cliente sobre se esse crédito o levará a um lugar diferente em 24 meses é, na melhor das hipóteses, baixa. E quando a certeza percebida do resultado é baixa, a disposição para formalizar, documentar e crescer dentro do sistema financeiro também cai. Isso, acumulado ao longo dos anos, é o que constrói carteiras vencidas de 50%.
A virada em direção à manufatura com foco em cadeias de fornecimento integradas é, nesse contexto, uma tentativa de mudar o perfil do tomador antes de mudar o produto. As três indústrias priorizadas têm algo que o comércio atacadista não tem na mesma medida: demanda contratual derivada de terceiros. Um fabricante de alimentos que exporta para o Japão ou para a Europa tem compradores que pagam em moeda forte e com prazos acordados. Esse contrato é a verdadeira garantia que transforma um empréstimo de sobrevivência em um empréstimo de escala.
O risco que 2026 ainda não resolveu
A aposta do banco enfrenta duas ameaças que Mitrawong nomeou sem rodeios: seca, inundações e o conflito prolongado no Oriente Médio. Não são riscos retóricos. A Tailândia depende de suas cadeias agroindustriais para uma parcela significativa de suas exportações, e ambas as variáveis — climática e geopolítica — podem cortar a demanda ou destruir a produção antes que o crédito tenha gerado o retorno esperado.
O conflito no Oriente Médio tem um canal de transmissão direto e um indireto para as PME manufatureiras tailandesas. O direto é o encarecimento energético, que pressiona os custos de produção de qualquer fábrica intensiva em eletricidade ou combustível. O indireto é a disrupção das rotas de transporte marítimo, que afeta os prazos de entrega e os custos logísticos para mercados de exportação na Europa, no norte da África e no Golfo Pérsico. Para uma PME manufatureira que opera com margens apertadas e acaba de contrair um crédito para ampliar capacidade, esse duplo impacto pode transformar rapidamente um empréstimo produtivo em um empréstimo improdutivo.
A aceleração do desembolso orçamentário governamental que Mitrawong mencionou como fator estabilizador da liquidez doméstica é real, mas tem um efeito limitado sobre os exportadores. Os 327 bilhões de baht alocados pelo governo tailandês para apoio a PME em 2026 criam um piso de demanda interna, mas não resolvem a vulnerabilidade de uma carteira manufatureira que, por definição, precisa de mercados externos para justificar sua escala.
O que o banco está construindo, com seus acertos e seus riscos em aberto, é um modelo em que a seleção setorial faz o trabalho que a estrutura do produto sozinha não consegue fazer. Escolher tomadores com contratos de exportação, garantias físicas e cadeias de fornecimento verificáveis reduz o atrito do processo de cobrança antes que haja um problema. Isso não elimina o risco climático nem o geopolítico, mas muda radicalmente a probabilidade de que um empréstimo direcionado ao setor correto termine na coluna de ativos deteriorados. A lição para qualquer instituição que empreste dinheiro ou venda serviços de alto valor para PME é a mesma: o perfil do cliente que você escolhe antes de fechar o negócio determina 80% do seu resultado. Os outros 20% são gestão. E nenhum percentual de provisões salva uma carteira que foi construída sobre o perfil errado desde a origem.
