O Recorde de M&A na Europa Central e Oriental: Acesso a uma Nova Curva de Valor
Em 2025, Europa Central e Oriental captou €42.500 milhões em fusões e aquisições, o maior volume registrado, segundo a Euronews. O dado é impressionante por si só, mas sua relevância estratégica está no contexto: guerra na Ucrânia, desaceleração econômica na Alemanha e tensões comerciais globais. Mesmo assim, o capital atravessou fronteiras.
O consenso simples diria que o capital "busca rendimento" onde pode. A interpretação útil para um executivo é outra: em um ciclo onde o investimento produtivo clássico esfria, a compra de ativos existentes torna-se um atalho para adquirir capacidades, permissões, relacionamentos e acesso à demanda real. Em outras palavras, o mercado está premiando o controle da execução, e não a narrativa.
A Euronews aponta Polônia, Áustria, Romênia e Lituânia como os destinos mais atraentes desse capital. E, embora a reportagem não detalhe transações específicas nem o repartição exata por país, o padrão é claro: a Europa Central e Oriental está se tornando um tabuleiro onde se compra velocidade em vez de construí-la do zero.
Quando o greenfield esfria, o capital compra músculo já instalado
O recorde de M&A contrasta com o tom mais frágil da Investimento Estrangeiro Direto na região ampliada. O relatório citado indica que, em 2024, o IED total para Europa Central, Oriental e Sudeste Europeu caiu 25%, de €100.000 milhões a €75.000 milhões, com quedas acentuadas como Polônia (-48%) e Romênia (-15%), embora com exceções como Lituânia (+28,8%). Além disso, relata-se que no início de 2025 os anúncios greenfield atingiram o menor nível em cinco anos, com 26% menos projetos e 55% menos capital comprometido do que no primeiro trimestre de 2024.
Essa divergência é importante. O greenfield é lento, politicamente exposto e requer certezas que hoje a Europa não pode prometer de forma uniforme. Em contraste, o M&A permite capturar uma base operacional que já resolveu o que mais custa: licenças, talento local, cadeia de fornecedores, acordos comerciais e compreensão regulatória. Em tempos de volatilidade, a opção racional é comprar o que já funciona, mesmo que o múltiplo pareça desconfortável.
Aqui aparece um sinal que muitos conselhos de administração ainda subestimam: o capital não está "fugindo" da Europa; está repriorizando a forma de entrada. Em vez de apostar no projeto perfeito, compra-se uma plataforma imperfeita mas em operação e a reconfigura. É uma decisão de arquitetura financeira e de risco. Se transforma um processo de construção cheio de marcos incertos em uma compra com ativos e fluxos identificáveis.
A Europa Central e Oriental, além disso, oferece uma combinação rara: integração europeia e uma sensação de "fronteira". Essa combinação abre espaço para capturar rendimento sem o nível de fricção que hoje enfrentam alguns mercados ocidentais saturados, onde a competição tende a empurrar todos para o mesmo pacote de valor, o mesmo excesso de serviços e a mesma estrutura de custos.
A tese real por trás do recorde: não é geografia, é fricção operacional
O título de “novo front” é útil, mas incompleto. O que está acontecendo não é apenas um deslocamento geográfico do capital; é um deslocamento para ambientes onde é possível redesenhar a curva de valor de uma indústria com menos ônus histórico.
A Europa Central e Oriental mantém lacunas de infraestrutura e modernização que, bem executadas, se transformam em demanda estrutural. O relatório observa que o financiamento de infraestrutura de fora da Europa subiu de 9% em 2022 para 21% em 2024, segundo o CEE Outlook Report da Amber Infrastructure. Também menciona que o Fundo de Investimento da Iniciativa dos Três Mares comprometeu €850 milhões a projetos regionais em energia, transporte e digital.
Traduzo isso para lógica de estratégia, sem romantismo: onde há lacuna, há oportunidade para eliminar o que é acessório e construir serviços que funcionam. Em mercados maduros, muitas empresas competem adicionando camadas: mais relatórios, mais personalizações, mais integrações, mais comitês. Em mercados com lacunas, o vencedor tende a ser quem reduz o custo total de implementação e diminui os tempos de lançamento.
O apetite por M&A, visto assim, é um apetite por controle de variáveis. Compra-se uma empresa que já sabe operar no terreno e, em seguida, executa-se um corte cirúrgico: elimina-se a complexidade importada, reduz-se as dependências externas, aumenta-se a confiabilidade, cria-se velocidade. Essa é a verdadeira promessa.
Também há uma dinâmica de poder subjacente: a região se torna chave para a conectividade norte-sul e para cadeias de suprimento europeias que buscam menor exposição a choques. Não é necessário inventar uma “grande teoria”. Basta observar o tipo de capital que está sendo mobilizado para infraestrutura e manufatura, e o interesse empresarial sustentado.
O erro do executivo ocidental: acreditar que isso se ganha com o mesmo playbook de sempre
Os executivos que interpretam o recorde de €42.500 milhões como “mais competição” tendem a reagir com reflexos defensivos: pagar mais pelos ativos, copiar propostas e empurrar o mesmo produto em outro país. Essa abordagem compra problemas.
O relatório aponta que as empresas alemãs entrevistadas planejam investir principalmente na Polônia (51%), além de Romênia, Ucrânia, Hungria e República Tcheca, e que 21% pretende investir mais de €5 milhões no próximo ano. Esse dado revela a intenção, mas também um risco: quando todos olham para o mesmo mapa, a diferenciação desaparece.
A maneira de vencer nesta região não é trazer uma versão “premium” do que já existe no Ocidente. É redesenhar oferta e operação para um comprador que valoriza progresso concreto: energia mais confiável, logística mais previsível, digitalização que não emperra na aquisição e serviços que reduzem a fricção regulatória.
Aqui é onde sou implacável com a estratégia de cópia. Em um ambiente de capital ativo, copiar coloca você em concorrência pelo mesmo múltiplo, o mesmo talento e o mesmo ativo. A saída é outra: decidir quais padrões da indústria deixar de financiar. Menos complexidade contratual, menos camadas de consultoria permanente, menos features de minoria. Em troca, mais velocidade de implementação, mais transparência operacional e mais resiliência de cadeia.
A análise também deixa um alerta: o relatório reconhece limitações de dados a nível de transação. Essa opacidade é normal em agregados regionais, mas para um investidor ou corporativo é um lembrete de disciplina. Sem visibilidade a nível de negócio, a tentação é extrapolar. A vantagem competitiva volta a ser a mesma: diligência operacional e validação de demanda, não o entusiasmo macro.
O novo mercado não é “CEE”, é o pacote de valor que torna a concorrência irrelevante
O capital está usando a Europa Central e Oriental como um laboratório de reconfiguração: entrar por aquisição, simplificar e capturar crescimento onde o IED greenfield se tornou mais cauteloso. Isso não significa ausência de riscos. A proximidade da guerra, a polarização política e os atrasos nas contratações públicas aparecem, no contexto do relatório, como freios potenciais. Também se menciona uma visão mais deteriorada de confiança sobre o greenfield no início de 2025.
Mas o movimento de M&A sugere uma preferência clara: em vez de apostar na expansão “limpa”, compra-se uma base que já tolera a fricção e investe-se em torná-la mais eficiente. Se o financiamento externo em infraestrutura sobe para 21% e há um fundo regional com €850 milhões comprometidos, o terreno favorece aqueles que dominam a execução e as permissões, não aqueles que acumulam apresentações.
Neste tabuleiro, o verdadeiro “novo mercado” não está definido por fronteiras, mas por uma proposta de valor que combina custo e controle: serviços e infraestrutura que funcionam com menos camadas, menos dependência e mais continuidade. É aqui que a concorrência se torna irrelevante: quando o comprador deixa de comparar catálogos e começa a comprar redução de fricção.
A implicação para o executivo é desconfortável, mas fértil. A liderança estratégica em 2026 não se mede por quanto capital é levantado nem por quantas aquisições são anunciadas, mas pela capacidade de validar no terreno quais fricções os clientes pagam com dinheiro real e redesenhar a oferta eliminando o que não importa. Queimar capital para lutar por migalhas em um mercado saturado é gestão do passado; a direção que cria demanda própria nasce de recortar a complexidade, comprar capacidades com intenção e executar onde o valor é medido em continuidade operacional, não em promessas.
