Quando o modelo de negócio ganha e o cliente perde
Entre 2021 e 2025, as contas de eletricidade nos Estados Unidos subiram em média 40%. No mesmo período, os lucros das 110 principais empresas de serviços públicos de propriedade privada passaram de 39 bilhões para mais de 52 bilhões de dólares. E em 2025, os CEOs de 51 dessas companhias receberam uma compensação coletiva de 626 milhões de dólares, quase 100 milhões a mais do que no ano anterior. Não estou descrevendo uma anomalia. Estou descrevendo a lógica perfeitamente coerente de um modelo de negócio que gera exatamente os resultados para os quais foi projetado.
A análise do Energy and Policy Institute, publicada em abril de 2026, não é uma surpresa para ninguém que compreenda como funcionam os monopólios regulados. Mas é, sim, um espelho incômodo sobre algo que a indústria vem ignorando há décadas: o contrato implícito com o cliente está quebrado, e os números o certificam.
O monopólio regulado e sua armadilha estrutural
As empresas de serviços públicos de propriedade privada, conhecidas no setor como IOUs, operam sob um esquema que, em teoria, deveria equilibrar rentabilidade e acesso. São monopólios regulados: não podem fixar preços unilateralmente, devem submeter cada solicitação de aumento tarifário a comissões governamentais e precisam justificar suas margens com base em seus custos operacionais e investimentos. No papel, é um modelo concebido para proteger o consumidor.
Na prática, o mecanismo funciona de forma diferente. Quando uma empresa solicita uma tarifa mais alta argumentando custos de infraestrutura, a comissão regulatória avalia se esses custos são razoáveis, não se são evitáveis. O resultado é que a estrutura de incentivos recompensa o gasto em ativos, não a eficiência operacional. Quanto mais uma empresa investe em infraestrutura, mais justificativa tem para solicitar aumentos tarifários. As IOUs investiram 1,3 trilhão de dólares em melhorias de rede durante a última década e projetam outros 1,1 trilhão entre 2025 e 2029. Cada dólar investido é, potencialmente, mais um argumento perante o regulador para aumentar a tarifa cobrada do consumidor.
Isso explica por que, em 2025, as utilities solicitaram 31 bilhões de dólares em aumentos tarifários, o dobro em relação a 2024, afetando 81 milhões de americanos. Não porque a indústria tenha entrado em colapso financeiro, mas porque as margens já estão em expansão: de 12,8% em média entre 2021 e 2024 para uma estimativa de 14,6% em 2025. O modelo não está sob pressão. Está funcionando exatamente como foi construído.
O que a compensação executiva revela sobre as prioridades reais
Os defensores das IOUs repetem com consistência que a maior parte da compensação executiva é variável, atrelada ao desempenho, e paga pelos acionistas. A Pacific Gas & Electric o afirmou explicitamente ao se referir ao aumento de 25,2% no pacote de seu CEO. A Con Edison utilizou o mesmo argumento para justificar o incremento de 32,8% na compensação de seu principal executivo. A Duke Energy citou que 90% do seu pacote executivo está vinculado a métricas de longo prazo.
O problema não é a estrutura da compensação. O problema é quais métricas a ancoram.
Quando os indicadores de desempenho que determinam o bônus de um CEO incluem expansão de receita, retorno sobre ativos regulatórios e aprovação de solicitações tarifárias, o alinhamento de incentivos não aponta para o cliente. Aponta para o regulador. O cliente é o financiador involuntário de um sistema onde não tem poder de barganha, alternativa de mercado nem representação efetiva na mesa onde a estratégia é desenhada.
O caso mais revelador é o da American Electric Power, cujo CEO recebeu 36,6 milhões de dólares em 2025, um salto de 176% em relação ao ano anterior. Isso não é uma anomalia estatística: é o sinal mais claro de que as métricas de avaliação executiva não estão capturando a deterioração do contrato com o cliente. Desde 2022, o saldo médio de faturas vencidas dos domicílios americanos passou de 597 para 789 dólares. Quatro em cada cinco americanos entrevistados pela Ipsos declararam sentir-se "sem poder" diante de suas contas de energia. Esses dados não aparecem nos pacotes de compensação.
O modelo tem um adversário que não estava no roteiro
Durante décadas, as IOUs operaram em um ambiente politicamente estável. Os reguladores aprovavam aumentos moderados, os acionistas recebiam retornos previsíveis e o consumidor absorvia os custos sem maior resistência. Esse ambiente já não existe.
O diretor executivo da PowerLines, Charles Hua, resumiu a mudança com precisão clínica: "A eletricidade é o novo ovo." A analogia não é decorativa. Os ovos se tornaram um indicador político porque afetam a economia doméstica de forma direta e irrefutável. A eletricidade está ocupando esse mesmo lugar. E quando um custo doméstico se torna símbolo político, a lógica da regulação muda.
Os legisladores já reagiram. Michigan está tramitando um projeto para limitar os aumentos tarifários dentro de períodos de três anos. O governador da Pensilvânia enviou uma carta formal às utilities de seu estado anunciando restrições a futuras solicitações. Nova York transformou o tema em um campo de batalha partidário. Isso é o início de uma pressão estrutural sobre o modelo, não um ciclo de ruído midiático.
O risco real para as IOUs não é perder um ciclo tarifário. É que a reconfiguração política gere marcos regulatórios onde o retorno sobre ativos seja explicitamente vinculado a métricas de acessibilidade para o consumidor. Se isso acontecer, a arquitetura financeira que sustenta as atuais compensações executivas — e as margens em expansão — enfrentará uma restrição que nenhum investimento em infraestrutura conseguirá resolver.
A verdadeira liderança não consiste em gerir um monopólio; consiste em antecipar quando o monopólio deixa de ser uma vantagem
As IOUs passam anos confundindo proteção regulatória com vantagem competitiva sustentável. Não são a mesma coisa. A primeira depende de que o marco político permaneça intacto. A segunda depende de construir uma proposta de valor que o cliente escolha mesmo quando dispõe de alternativas.
Hoje o cliente das utilities não tem alternativas reais. Mas a proliferação da energia solar distribuída, os contratos de energia comunitária e as microrredes inteligentes estão criando, lentamente, os fundamentos de um mercado onde algumas categorias de clientes poderão, sim, escolher. Quando esse limiar chegar, as empresas que terão vencido não serão as que conseguiram aprovar mais solicitações tarifárias. Serão as que eliminaram complexidade operacional desnecessária, reduziram a distância entre sua estrutura de custos e a percepção de valor do cliente, e construíram métricas executivas que reflitam essa conexão.
Um CEO que recebe 36 milhões enquanto o saldo vencido médio de seus clientes sobe 32% não está liderando uma empresa com propósito de longo prazo. Está otimizando um mecanismo que funciona até deixar de funcionar. A liderança com visão de longo alcance não consiste em queimar capital para sustentar uma estrutura de custos que o cliente não consegue mais financiar, mas em ter a audácia de eliminar o que não gera valor para criar uma demanda que não dependa da ausência de concorrência.
