Papa John’s está reestruturando sua rede: fechamentos, cortes e um novo foco na economia unitaria
Papa John’s anunciou que fechará aproximadamente 300 restaurantes de baixo desempenho na América do Norte até o final de 2027, com 200 fechamentos em 2026 e 100 em 2027, além de uma redução de 7% na sua força de trabalho corporativa. O anúncio foi feito no dia 26 de fevereiro de 2026, durante a apresentação dos resultados do quarto trimestre, como parte do segundo ano de seu plano de transformação. A empresa também detalhou uma revisão de custos não visíveis para o cliente, com economias de pelo menos 25 milhões de dólares até 2027 (13 milhões em 2026), e uma simplificação do menu que elimina itens como Papadias e Papa Bites.
Em teoria, a notícia parece mais uma rodada de “eficiência”. Na prática, é algo mais específico: a Papa John’s está retirando a carga estrutural de áreas da rede que já não cumprem uma função produtiva. Um restaurante que não alcança volume, que está desatualizado e que não tem um caminho claro de melhoria não é apenas um ponto de venda fraco; é uma peça que drenam atenção operacional, qualidade e rentabilidade de toda a rede.
A empresa operava 6.083 restaurantes ao final do quarto trimestre encerrado em 28 de dezembro de 2025, em cerca de 50 países e territórios, com aproximadamente 3.500 locais na América do Norte. Os fechamentos focam principalmente em unidades franqueadas com mais de uma década e com volumes médio por unidade abaixo de 600.000 dólares, um limite que a companhia já usa como sinal de que o local “não cumpre as expectativas da marca” ou carece de um caminho sustentável de melhoria. Além disso, o desempenho financeiro recente mostra a pressão: no quarto trimestre de 2025, a receita foi de 498 milhões de dólares, queda de 6% em relação ao ano anterior, com um lucro líquido de 9 milhões em comparação a 15 milhões um ano antes. Na América do Norte, as vendas comparáveis caíram 2% no trimestre, enquanto o negócio internacional cresceu 5%.
Fechamentos não são apenas uma contração, mas uma recalibração da estrutura
Quando uma cadeia decide fechar centenas de pontos, o dado relevante não é o número bruto, mas a razão técnica: a rede deixou de ser homogênea. A Papa John’s reconhece que parte de sua “flota” não está saudável. E isso é feito com um critério operacional que vale mais do que qualquer discurso: AUV abaixo de 600.000 dólares em unidades antigas. Esse indicador funciona como um teste de resistência. Se o local não produz volume suficiente, o alavancagem operacional se volta contra a empresa: a mão-de-obra, a energia, os aluguéis e a complexidade do serviço levam ao consumo da margem e forçam descontos para manter o tráfego.
A companhia emoldurou isso como “otimização do portfólio” e “saúde da flota”. Traduzindo para engenharia: estão removendo peças que não cumprem as tolerâncias mínimas. No varejo e na comida rápida, manter localidades com baixo desempenho costuma ser justificado por uma promessa vaga de “cobertura” ou “presença de marca”. Essa é uma métrica de vaidade se não há caixa. A Papa John’s parece priorizar uma lógica mais fria: ou o local melhora com um plano verificável ou é fechado para evitar que o sistema como um todo arque com os custos.
Além disso, o próprio desenho da medida sugere uma intenção adicional: transferência de vendas. A companhia reconheceu que algumas localizações permitem mover a demanda para restaurantes próximos. Isso é crucial, pois o fechamento não é necessariamente uma perda líquida de receita se o cliente continua comprando na mesma marca, mas de uma unidade com melhores custos e melhor execução. É uma forma de consolidação: menos metros quadrados improdutivos, mais densidade de vendas onde a operação realmente escala.
O corte de 7% na equipe corporativa é um ajuste, não um “plano de crescimento”
O fechamento de 7% do pessoal corporativo aparece, na narrativa oficial, como uma busca por flexibilidade e fortalecimento da execução. Em um negócio de franquias, o risco é duplo. Se você corta demais o núcleo, perde capacidade de apoio ao franqueado, consistência operacional, controle da marca e velocidade de lançamento. Se você corta de maneira inadequada, mantém uma burocracia que não se paga com as margens reais do sistema.
Aqui, o dado importante é a simultaneidade: fechamentos, simplificação de menu e cortes corporativos ocorrem ao mesmo tempo. Isso é sinal de que o problema não era apenas de vendas, mas de complexidade. Em uma cadeia de pizzarias, o cliente não compra apenas ingredientes; compra previsibilidade. Cada camada adicional no menu e cada iniciativa que requer treinamento, inventário e novos padrões se torna uma fricção: mais desperdícios, mais erros e maior variabilidade. Se a rede já apresentava vendas comparáveis negativas na América do Norte (a empresa apontou quedas em sete dos últimos oito trimestres nesse mercado), qualquer fricção adicional amplifica o desgaste.
O corte corporativo, visto com cautela, pode ser uma tentativa de eliminar custos que não afetam o cliente. O próprio CEO descreveu uma revisão “abrangente” de custos não orientados ao cliente, além de recursos corporativos e de campo. A leitura estrutural é clara: a Papa John’s precisa que o centro volte a ser um motor de padronização e rentabilidade, não um edifício administrativo que cresce por inércia. O perigo, por outro lado, é cortar exatamente onde se mantém a disciplina de execução. Em cadeias com franquias, o centro é o sistema nervoso: se ele é flexibilizado sem uma reestruturação dos processos, o franqueado acaba absorvendo custos ocultos e a marca se fragmenta.
A simplificação do menu é um ato de disciplina operacional que pode afetar as vendas no curto prazo
A Papa John’s planeja retirar os Papadias e Papa Bites. A empresa antecipou pressão nas vendas comparáveis da América do Norte em 2026 devido a essa revisão. Dizer isso explicitamente é relevante, pois implica que aceitam uma perda de “ruído” comercial para recuperar o controle operacional.
Em operações, o menu é o projeto. Cada novo produto é uma coluna adicional: requer cadeia de suprimentos, espaço de armazenamento, preparação, tempos de cozimento, controle de qualidade e capacidade das equipes para executá-la em horários de pico. Quando as vendas comparáveis estão sob pressão, a tentação típica é adicionar novidades para criar picos de demanda. Mas se a rede não está preparada, esses picos se tornam falhas: atrasos de entrega, inconsistências e mais reclamações. No final, a inovação deixa de ser crescimento e se torna entropia.
Um aspecto interessante é o foco: a companhia mencionou que deseja ser “os melhores pizzaiolos” e, com o tempo, “os melhores padeiros”, além de incentivar a inovação em acompanhamentos a preços acessíveis e elevar a venda de produtos além da pizza em mercados teste. Esse detalhe é importante. O crescimento não virá de um menu infinito, mas de aumentar o ticket médio com adicionais que não quebrem a linha de produção. Em outras palavras: vender mais sem construir mais complexidade do que a operação consegue sustentar.
Ainda assim, esse tipo de limpeza tem um risco real: se esses produtos estavam funcionando como atrativo para segmentos específicos, retirá-los pode abrir uma janela para que concorrentes capturem a demanda. Em um mercado onde os aplicativos de entrega e agregadores pressionam as margens, perder volume pode ser mais custoso do que parece. Por isso, a ordem é importante: simplificar sem substituir por uma oferta clara e eficiente é como remover um suporte temporário antes que o concreto endureça.
A verdadeira transformação está no repartição de incentivos entre a marca e os franqueados
A maior parte dos fechamentos se concentra em lojas franqueadas. Esse detalhe é a peça política do quebra-cabeça. Uma franquia com baixo AUV é um problema tanto para o operador quanto para a marca: o operador vê seu retorno erodido e a marca percebe deterioração na experiência e nos padrões. Fechar é uma decisão difícil porque impacta o franqueado, mas também pode ser a única maneira de evitar que a rede mantenha unidades “zumbis” que sobrevivem por descontos ou deterioração de qualidade.
A empresa também mencionou uma aceleração do refranqueamento, com a intenção de que as lojas próprias na América do Norte diminuam para um percentual de dígito único a longo prazo. Esse movimento, se executado com disciplina, transforma custos fixos em variáveis e reduz a exposição direta à volatilidade do mercado nacional. Mas não elimina o risco, apenas o redistribui. A questão operacional interna já está definida pelos fatos: como sustentar padrões, inovação e a cadeia de suprimento quando o operador final não é a empresa.
Paralelamente, a Papa John’s planeja abrir entre 180 e 220 restaurantes novos em 2026, priorizando a expansão internacional. Aqui vemos a arquitetura da aposta: podar a América do Norte onde a economia unitaria não é viável e buscar crescimento onde a curva ainda é ascendente. O sistema pode funcionar se a marca conseguir duas coisas simultaneamente: (1) que os fechamentos não destruam demanda, mas sim a redirecionem, e (2) que a expansão internacional não replique os mesmos erros de complexidade e dispersão do portfólio.
O mercado já está descontando parte da dor: as ações fecharam a 31,85 dólares em 26 de fevereiro de 2026 e acumularam uma queda de 31% ao longo do ano. Essa reação não é um julgamento moral, é um termômetro: os investidores veem que a estrutura precisa de reforços e que o processo terá custos.
O plano final: menos metros improdutivos, mais lucro por unidade
Este anúncio não é uma promessa de crescimento; é um trabalho de fundação. A Papa John’s está tentando recuperar a física básica do negócio: que cada restaurante seja uma unidade capaz de suportar seu próprio peso e deixar excedente. Os 300 fechamentos visam eliminar pontos onde o volume não é suficiente, os locais estão envelhecidos e a melhoria não é mecanicamente viável. O corte de 7% na equipe corporativa e os 25 milhões de dólares em economia são a tentativa de reduzir a fricção interna para que a execução volte a ser consistente. E a simplificação do menu é um sinal de que entenderam que a complexidade também é um custo, embora possa se disfarçar como inovação.
A transformação será medida em uma única coisa: se a empresa consegue que a demanda se concentre em unidades saudáveis, que o franqueado tenha uma economia unitaria defensável e que o centro corporativo mantenha padrões sem inchar.
