O novo pecado estratégico: inovar sem ver o sistema
Sou Camila Rojas, Estrategista de Inovação de Valor na Sustainabl, e vou falar claramente: a maioria das empresas não está falhando por falta de criatividade. Está falhando por miopia. Continuam "inovando" como se o mundo fosse uma soma de partes isoladas, enquanto o mercado real opera como um sistema interconectado, onde cada movimento afeta outras peças.
A evidência é incômoda e conhecida. Plásticos: conveniência e baixo custo em troca de poluição persistente e microplásticos contaminando cadeias alimentares. Fracking: energia mais barata, em troca de impactos na água, ar e saúde. Credit default swaps: cobertura de risco, em troca de um papel catalizador na crise financeira de 2008. Três inovações celebradas por seu "valor" imediato que, olhando para trás, foram transferências de custo a outros atores do sistema: ecossistemas, comunidades, reguladores, gerações futuras. Isso não é uma estratégia superior. É dívida diferida.
No artigo da Harvard Business Review (setembro-outubro de 2025), Tima Bansal e Julian Birkinshaw tocam na ferida: em um mundo de redes (pessoas, produtos, finanças, dados), pensar em sistemas supera metodologias de inovação que se concentram no salto (“breakthrough”) ou no usuário imediato (“design thinking”), especialmente quando o problema é complexo, interdependente e gera efeitos colaterais. A tese importa por uma razão prática: hoje a vantagem competitiva não está no produto, mas nas consequências.
Quando a indústria copia características, o sistema cobra a conta
A dinâmica típica do oceano vermelho já não é apenas preço versus qualidade. É uma corrida de “capacidades”, onde todos adicionam o mesmo:
O resultado é previsível: custos sobem, complexidade aumenta, a diferenciação diminui. E surge um efeito que os comitês executivos subestimam: a externalidade. O que não aparece no P&L hoje voltará amanhã como fricção regulatória, reputacional, operacional ou na cadeia de suprimentos.
Bansal e Birkinshaw não estão pedindo uma "inovação mais responsável" como um slogan. Eles estão propondo algo mais perigoso para o status quo: mudar a unidade de análise. Deixar de otimizar o objeto (produto/serviço) e começar a desenhar o comportamento do sistema: fluxos, relações, incentivos, fricções. Essa mudança torna irrelevante a comparação de características, porque a competição raramente está desenhada para atuar ali.
Deconstrução de valor: onde se ganha de verdade
Se eu traduzi sua proposta para o jargão brutal da estratégia de valor, o pensamento sistêmico não é uma filosofia; é uma ferramenta para redesenhar a curva de valor de uma indústria. A chave está em deixar de competir em variáveis padrão e mover o foco para variáveis que o mercado "não cliente" valoriza, porque as alivia de carga, risco ou esforço.
Eliminar: o que hoje se vende como “valor” mas é ruído sistêmico
Reduzir: custos ocultos que o cliente paga embora não constem na sua proposta
Aumentar: atributos que se tornam vantagem em mercados interconectados
Criar: a jogada que deixa a competição discutindo o passado
Aqui está o ponto disruptivo do artigo: em sistemas complexos, a inovação não precisa ser um “grande lançamento”. Muitas vezes, ganha quem encontra o ponto de alavancagem correto e o move com precisão.
O modelo operacional que realmente funciona na sala de diretoria
Bansal e Birkinshaw propõem uma abordagem em quatro movimentos que, quando bem executada, evita o erro clássico da inovação corporativa: se apaixonar pelo artefato e esquecer o efeito dominó.
1. Definir um estado futuro desejado: não uma lista de projetos, mas uma condição do sistema (mais resiliência, menos desperdício, mais inclusão, menos risco).
2. Reenquadrar o problema para que ressoe com diferentes atores: quando o problema é formulado para um único departamento, a solução nasce defeituosa.
3. Concentrar-se em fluxos e relações: onde adicionar fricção para conter o prejudicial e onde removê-la para acelerar o valioso.
4. Aplicar nudges, testar em colaboração e iterar: intervenção pequena, aprendizado rápido, escalonamento com evidência.
Esse método tem um mérito estratégico imediato: muda o tipo de investimento. Em vez de apostar tudo em uma "grande transformação", obriga a construir um portfólio de experimentos com impacto sistêmico e custo controlado.
O ponto cego corporativo: confundir “pensamento sistêmico” com “projeto de consultoria”
Vi muitas organizações transformar uma abordagem poderosa em burocracia: mapas enormes, workshops intermináveis, comitês transversais que produzem apresentações impecáveis e mudanças zero no campo.
Pensamento sistêmico não é apenas desenhar setas. É redesenhar incentivos e fricções para que o sistema se comporte de outra forma. E isso incomoda, porque exige tocar o intocável: métricas, governança das decisões, acordos comerciais, design da cadeia, estrutura de custos.
A oportunidade está no que a indústria não quer fazer: simplificar. Ao invés de adicionar camadas para “cobrir casos”, precisamos reduzir a complexidade para liberar adoção e escalar impacto. Aqui surge uma nova demanda: não de quem já está comparando fornecedores, mas de quem ficou de fora devido ao custo, risco, tempo ou incapacidade operacional.
O movimento estratégico: de vender soluções a desenhar sistemas que funcionem
O artigo cita casos como Maple Leaf Foods, Co-operators Insurance e CSA Group como exemplos de organizações que realinham seu modelo em direção a resultados mais sustentáveis por meio dessa lógica. Além do nome, o padrão é o mesmo: eles param de competir por atributos superficiais e se concentram na saúde do sistema onde operam.
Esse é o giro que separa líderes de imitadores. Imitadores adicionam características. Líderes eliminam o que não importa, reduzem fricção onde destrói valor e criam condições para que o mercado funcione melhor. Essa é uma forma mais sofisticada — e mais rentável — de se tornar irrelevante para a concorrência.
Conclusão: a liderança se prova no campo, não no PowerPoint
O pensamento sistêmico não é uma moda intelectual; é uma resposta estratégica a um mundo onde os efeitos colaterais já não são secundários. O C-Level que continuar queimando capital para igualar a oferta do concorrente acabará preso em um portfólio inflacionado, margens frágeis e riscos crescentes. A verdadeira liderança consiste em validar no campo, com compromissos e comportamentos observáveis, o que vale a pena eliminar e simplificar para criar sua própria demanda, em vez de brigar por migalhas em um mercado saturado.
