Quando aplanar a estrutura se torna outra forma de burocracia
Chine Mmegwa chegou a novembro de 2025 gerenciando três colaboradores. Três meses depois, seu time cresceu para 24 pessoas espalhadas por três continentes. Não porque sua área tenha lançado um novo produto ou capturado um mercado inexplorado. A razão foi mais prosaica: a Match Group — proprietária do Tinder, Hinge e OKCupid — reduziu sua equipe em 13%, eliminando aproximadamente 325 cargos e suprimindo camadas de gestão intermediária. O resultado prático para Mmegwa foi acumular dez horas semanais de reuniões: três blocos de 90 minutos, sessões individuais semanais com seus seis subordinados diretos e encontros quinzenais com o restante da equipe. Sua agenda se tornou sua principal ferramenta de trabalho.
Este caso não é uma anáfora isolada. Segundo a pesquisa anual da Gallup, publicada em janeiro de 2026, o gerente médio nos Estados Unidos supervisionava 8,2 pessoas em 2013. Para 2025, esse número subiu para 12,1. E 13% dos gerentes atuais têm 25 subordinados ou mais, dois pontos percentuais acima do ano anterior. O dado que mais deveria preocupar qualquer diretor de operações: 97% desses gerentes também realizam trabalho individual como colaboradores, além de suas responsabilidades de liderança. Ou seja, praticamente a totalidade das camadas médias do mercado americano está realizando dois trabalhos simultaneamente, sem que nenhum dos dois tenha a atenção que merece.
A narrativa oficial por trás dessa tendência, informalmente chamada de Grande Aplanamento, é sedutora: menos hierarquias, decisões mais rápidas, maior proximidade entre o CEO e quem executa. O diretor de operações da Match Group resumiu com clareza: _"Reestruturamos principalmente eliminando camadas de gestão. A ideia era nos movermos mais rápido"_. Ninguém discute o objetivo. O que vale a pena dissecar é se o mecanismo escolhido realmente consegue isso ou se apenas transfere o gargalo de um nível hierárquico para outro.
O que a matemática da gestão revela quando testada
Eliminando uma camada de gestão intermediária, uma empresa reduz sua massa salarial nesse segmento. A economia é imediata e contabilizável. A Match Group cortou 325 posições em 2024 sob pressão de investidores ativistas que questionavam o desempenho diante de uma base de usuários da Geração Z em contração. Os números no balanço melhoram. Mas o trabalho que esses gerentes eliminados faziam não desaparece: redistribui-se entre aqueles que permanecem.
Isso é exatamente o que os dados da Gallup descrevem com precisão. Quando um gerente passa de supervisionar 9 pessoas para 12 ou 24, sua capacidade de fazer acompanhamento estratégico por pessoa diminui proporcionalmente. Não porque seja menos capaz, mas porque o tempo é finito. Mmegwa o confirma involuntariamente ao descrever seu método de gestão: reuniões agendadas com precisão milimétrica, uma agenda que funciona como guia de navegação. Essa rigidez não é um sintoma de eficiência. É o sintoma de um sistema sem margem de manobra.
Chris Kaufman, consultor de liderança, observa que equipes maiores eliminam gargalos e aproximam os melhores colaboradores da cúpula diretiva. Isso pode ser verdadeiro para o percentil superior de cada equipe. O problema é que a gestão de pessoas não funciona apenas com os melhores: exige atenção constante aos que têm desempenho mediano, aos que atravessam curvas de aprendizado e aos que precisam de contexto para tomar decisões autônomas. Com 24 pessoas e dez horas extras semanais de reuniões, a capacidade de Mmegwa identificar essas sinais fracas reduz significantemente. O gerente que antes podia ler a temperatura de sua equipe em conversas informais agora opera principalmente por meio de instâncias formais e agendadas.
O dado do Indeed reforça essa leitura: os empregadores publicaram 12,3% menos anúncios para posições de gestão intermediária em 2025 em comparação a 2024. As empresas não estão contratando reposições. Estão apostando que o sistema funciona com menos peças. Essa aposta tem um custo que os estados financeiros não capturam imediatamente: a degradação do capital de gestão e o deterioramento do compromisso dos colaboradores, que percebem que seu desenvolvimento profissional depende de um gerente que mal tem tempo de ler uma mensagem.
A agilidade que não se valida com a equipe não é agilidade
A Match Group implementou um workshop presencial de um dia para novos gerentes e de nível médio, focado em construir confiança dentro das equipes. É uma iniciativa concreta e melhor do que não fazer nada. Mas também revela a magnitude do problema que estão tentando resolver: quando uma empresa precisa de um programa formal para reconstruir a confiança interna após uma reestruturação, a reestruturação gerou uma fratura que agora requer investimento para ser reparada. O custo do corte não foi apenas o pagamento das rescisões.
O padrão exibido pela Match Group não lhe pertence exclusivamente. Meta, Citigroup, Amazon e UPS adotaram estruturas mais planas com argumentos similares. Todos enfrentaram o mesmo problema subjacente: a velocidade de decisão prometida pelas estruturas planas depende de que os colaboradores tenham clareza suficiente para decidir sozinhos. Essa clareza não é gerada automaticamente ao eliminar um nível hierárquico. É construída com tempo, contexto e um gerente com capacidade real de acompanhar esse processo. Quando esse gerente gerencia 24 pessoas e simultaneamente produz como colaborador individual, o tempo para construir essa clareza simplesmente não existe.
O que as organizações que estão se saindo bem na aplanagem têm em comum é que não confundem a redução de camadas com a redução de suporte. Aplanar uma estrutura funciona quando vai acompanhado de sistemas de informação claros, autonomia bem delimitada por nível de decisão e ciclos de feedback curtos que não dependem exclusivamente da agenda do gerente. Sem esses elementos, o que se produz não é velocidade: é um gerente transformado em servidor de múltiplas frentes simultâneas, resolvendo o urgente e postergando indefinidamente o estratégico.
O risco mais silencioso desse modelo não é o esgotamento do gerente, embora isso também seja um problema documentado. O maior risco é a erosão da qualidade da decisão no nível onde o trabalho é executado. Quando os colaboradores não recebem feedback oportuno, não conseguem ajustar seu trabalho a tempo. Quando o gerente não tem margem para pensar no desenvolvimento do time, o talento estagna ou emigra. Esses efeitos não aparecem no balanço do trimestre em que o corte foi feito. Aparecem doze ou dezoito meses depois, quando a empresa busca entender por que a produtividade não melhorou apesar da redução de custos.
O tamanho da equipe não determina a velocidade da organização
A variável que realmente determina se uma estrutura plana funciona não é a proporção de subordinados por gerente. É a qualidade do sistema que cerca esse gerente: que informações estão disponíveis em tempo real, quais decisões podem ser delegadas com confiança, que nível de autonomia operacional seus colaboradores têm sem a necessidade de aprovação. A Match Group está construindo parte desse sistema com seu programa de capacitação. Mas um workshop anual não substitui a infraestrutura de gestão que foi eliminada ao cortar 325 cargos.
As organizações que aprenderam a escalar sem multiplicar fricções não o fizeram reduzindo gerentes. O fizeram reduzindo a dependência do gerente como único ponto de transmissão de contexto, critério e direção. Isso requer documentar como as decisões são tomadas, que informações são relevantes para cada nível e como medir o progresso sem a necessidade de uma reunião de acompanhamento. Nenhum organograma resolve esse problema por si só.
A única forma de construir uma organização que se mova rapidamente de forma sustentada é validar continuamente que as pessoas que executam têm o que precisam para decidir bem, ajustar essa validação com frequência e não esperar que os problemas escalem até se tornarem visíveis nos números. Os planos de reestruturação que apenas otimizam o organograma sem testar essas hipóteses em tempo real simplesmente deslocam o problema para frente.
