O CEO que apostou a empresa inteira em uma IA que ninguém mais queria construir
Há uma conversa que a maioria dos CEOs de telecomunicações tem evitado há anos. Não é sobre tecnologia, não é sobre regulamentação e também não é sobre margens. É sobre identidade: que tipo de empresa eles querem ser quando a conectividade deixar de ser um diferencial e se tornar um serviço público, como água ou eletricidade.
Kaan Terzioglu, CEO da VEON Ltd., teve essa conversa. E as consequências de tê-la antes de seus pares estão começando a se materializar nos números.
A VEON opera em cinco economias que os grandes atores tecnológicos do mundo trataram durante anos como mercados de segunda categoria: Paquistão, Bangladesh, Ucrânia, Cazaquistão e Uzbequistão. Mais de 700 milhões de pessoas. Populações jovens, móveis, com acesso limitado a serviços financeiros formais, educação de qualidade e cuidados médicos. O que a indústria chama de mercados fronteiriços, Terzioglu chama de sua vantagem competitiva mais difícil de replicar.
"A VEON não é uma telco tradicional", declarou o executivo ao Benzinga. "Somos uma empresa de serviços digitais que também fornece conectividade." A frase soa como um truque de relações públicas até que se analise a arquitetura por trás dela.
A aposta que os consultores não teriam recomendado
Quando Terzioglu fala de inteligência artificial soberana, não está falando de implantar modelos de linguagem desenvolvidos na Califórnia sobre infraestrutura local. Ele está falando de construir modelos treinados em urdu, bengali, uzbeque e cazaque, com dados gerados dentro dessas fronteiras, sob as regulamentações desses governos e ajustados às necessidades específicas dessas economias.
Esse é um projeto que nenhum laboratório de IA com sede em São Francisco tem incentivos para empreender. Os modelos globais são treinados com dados predominantemente em inglês. A rentabilidade está nos mercados que já pagam por assinaturas premium. Os idiomas com centenas de milhões de falantes, mas com baixos rendimentos per capita, ficam sistematicamente sub-representados.
A VEON identificou essa lacuna não como uma causa social, mas como uma posição estratégica defensável. As receitas digitais da companhia atingiram 759 milhões de dólares, um número que sinaliza que a transição leva anos de trabalho invisível por trás. Não se constrói esse volume de receitas digitais sobre infraestrutura improvisada.
O que estruturalmente torna esse movimento diferente é sua lógica de integração. Terzioglu descreveu a IA não como uma linha de negócio separada, mas como uma "capacidade horizontal" que atravessa fintech, educação, saúde, entretenimento e serviços empresariais. Isso implica que cada produto do portfólio se torna mais valioso com o mesmo investimento no modelo subjacente. A economia desse design é mais parecida com a de uma plataforma tecnológica do que a de um operador de telecomunicações.
O que essa decisão revela sobre o tipo de liderança que a executou
Há uma dimensão dessa história que as análises financeiras raramente tocam, e é precisamente a que mais me interessa quando diagnostico a maturidade de uma organização.
Posicionar-se como uma empresa de serviços digitais em mercados onde a infraestrutura básica ainda é inconsistente, onde a regulamentação muda com os governos e onde a volatilidade macroeconômica é estrutural exige uma tolerância ao risco e uma clareza de propósito que a maioria das diretorias não autoriza. A pressão institucional em qualquer empresa cotada na NASDAQ empurra na direção oposta: para a consolidação, para mercados previsíveis, para métricas que os analistas possam modelar confortavelmente.
A decisão de construir IA soberana em vez de simplesmente licenciar tecnologia existente de terceiros é o tipo de escolha que acumula custos no curto prazo e resultados no longo prazo, exatamente a combinação que gera mais fricção interna em uma organização. Exige que as equipes de finanças, tecnologia, operações e regulamentação estejam alinhadas em torno de uma narrativa que ainda não tem um precedente claro na indústria.
Isso só ocorre quando o líder teve as conversas difíceis internamente antes de fazer os anúncios externamente. Quando o CEO não adiou o debate sobre a identidade corporativa para evitar desconforto na sala de reuniões. As organizações que conseguem transformações estruturais não o fazem porque tiveram melhores ideias: elas o fazem porque tiveram conversas mais honestas sobre seus limites e suas apostas.
O padrão inverso, que vejo com mais frequência em empresas de telecomunicações que passaram uma década anunciando "transformação digital" sem realmente executá-la, tem um diagnóstico consistente: o ego institucional que prefere defender a narrativa de ser uma telco bem-sucedida antes de assumir a vulnerabilidade de construir algo novo internamente.
Os riscos que o otimismo do anúncio não cobre
Seria desonesto terminar a análise sem apontar as tensões reais que esse modelo enfrenta.
A Ucrânia é simultaneamente um dos mercados da VEON e um país em guerra ativa. Operar infraestrutura digital crítica nesse contexto não é apenas logisticamente complexo, é um risco de continuidade operacional que nenhum modelo financeiro pode cobrir completamente. A aposta soberana tem um custo implícito: quando o soberano está sob pressão existencial, a empresa que apostou nesse modelo também está.
No Paquistão e em Bangladesh, a estabilidade regulatória historicamente tem seguido ciclos políticos curtos. Os modelos de IA treinados com dados locais sob marcos regulatórios específicos podem se tornar ativos presos se esses marcos mudarem. A soberania digital que hoje é uma vantagem competitiva pode se transformar amanhã em uma restrição operacional se os governos decidirem que os dados treinados localmente não podem sair do país sob nenhuma condição, incluindo a de manutenção técnica.
Finalmente, existe o risco puro de execução. Construir capacidade genuína em IA requer talento que escasseia globalmente. Atrair e reter engenheiros de modelos de linguagem capazes de trabalhar em urdu ou uzbeque, a partir de Karachi ou Tashkent, competindo por salários com empresas tecnológicas que têm acesso a capital praticamente ilimitado, é um problema de recursos humanos que nenhum discurso sobre propósito resolve sozinho.
A cultura que se constrói quando o CEO tem clareza sobre quem é
O que Terzioglu está construindo na VEON tem uma implicação organizacional que vai além da estratégia de produto. Quando o CEO pode afirmar com precisão "somos uma empresa de serviços digitais que também fornece conectividade", essa clareza não é cosmética. É o resultado de ter resolvido internamente uma questão que muitas organizações de seu tamanho deixam deliberadamente ambígua para não gerar conflito.
As empresas que não resolvem essa questão acabam investindo em duas direções contraditórias, construindo equipes com culturas incompatíveis e gerando ciclos de frustração que se manifestam como problemas de talento, de execução ou de velocidade. O que à primeira vista parece um problema operacional é, quase sempre, o sintoma de uma identidade corporativa que a liderança não teve a coragem de definir com clareza.
A VEON apostou em mercados que ninguém queria, em idiomas que ninguém treinava e em uma tese que seus concorrentes não podiam ou queriam validar. Se essa aposta funcionar em escala, o resultado não será apenas financeiro. Será a demonstração de que **a cultura de uma organização é o resultado natural de perseguir um propósito autêntico, ou o sintoma inevitável de todas as conversas difíceis que o ego do líder não lhe permite ter.
