M&S fecha 14 cafeterias e revela o verdadeiro custo da abordagem
Há uma cena que se repete nas grandes lojas britânicas há décadas: o cliente que entra para comprar uma camisa, acaba sentado diante de um café com leite e uma fatia de bolo de cenoura, e sai sem a camisa. A Marks & Spencer construiu esse ritual. Suas cafeterias internas não eram um acidente operacional; eram parte de uma identidade de marca que prometia algo difuso, mas poderoso: que ir à M&S era, em si mesmo, uma experiência. Agora, a empresa anuncia o fechamento de 14 desses espaços de restauração, e a reação pública oscila entre a nostalgia e a indignação. Compreendo ambas, mas nenhuma é estrategicamente relevante.
O que a M&S está fazendo, com mais ou menos consciência, é começar a responder uma pergunta que deveria ter sido feita muito antes: em que negócio realmente operamos? A resposta honesta não pode ser "moda, alimentação e restauração de serviço completo" ao mesmo tempo, não com as margens que o varejo físico gera no Reino Unido pós-pandemia, e não com a pressão que o comércio online exerce sobre cada metro quadrado da loja.
O espaço que ocupa uma cafeteria não é gratuito
Uma cafeteria dentro de uma grande loja consome espaço, pessoal, cadeia de suprimentos, gestão de saúde, equipamentos especializados e atenção gerencial. Tudo isso tem um custo fixo que não desaparece quando o fluxo de clientes cai numa tarde de terça-feira. O que é difícil de quantificar de fora, mas não difícil de imaginar para qualquer operador de varejo, é a proporção entre a receita que aquele espaço gera e o que geraria se estivesse dedicado a categorias de produtos com maior rotatividade ou maior margem.
A M&S não publicou a decomposição econômica por unidade de cada cafeteria fechada. Mas a decisão de fechar 14 locações simultaneamente não sugere um ajuste cosmético: sugere que a análise interna revelou um padrão sistemático de baixo desempenho. Quando o problema é isolado, fecha-se um. Quando catorze se fecham de uma vez, o diagnóstico é estrutural.
O que me parece mais revelador não é o número de fechamentos, mas o silêncio anterior. Essas cafeterias não começaram a perder sentido econômico esta semana. A pergunta sobre se um varejista de roupas e alimentos deveria operar espaços de restauração com funcionários próprios, insumos próprios e toda a complexidade logística que isso implica, está sem resposta pública há anos. Isso tem um nome: adiamento de decisões incômodas. E seu custo sempre é pago depois, com maior dor e menor margem de manobra.
O que a nostalgia do cliente não financia
Os títulos falam de compradores "decepcionados". Esse dado importa, mas não da maneira como os meios generalistas o apresentam. A decepção do cliente é informação, não veto. Um varejista que toma decisões de portfólio com base em quão irritados seus clientes ficarão nas redes sociais está operando com a ferramenta errada.
O que a M&S deve medir não é a intensidade do desconforto, mas sua durabilidade e seu impacto no comportamento de compra. Se os clientes que usavam as cafeterias deixarem de visitar as lojas como resultado do fechamento, isso é uma perda de receita que deve ser quantificada e ponderada. Se, por outro lado, esses mesmos clientes continuam comprando roupas e alimentos na M&S porque o produto justifica a visita, então a cafeteria era um custo emocional, não um motor de receita.
Essa distinção não é semântica. Ela define se a decisão foi correta ou se foi um corte de custos disfarçado de estratégia. De fora, não posso saber com certeza. O que posso afirmar é que o raciocínio que leva uma empresa a manter 14 operações de restauração dentro de lojas de varejo, sem uma tese clara sobre como esses espaços contribuem para a margem total, não é estratégia. É inércia institucional com nome de tradição.
Além disso, existe um cenário que mereceria acompanhamento: se a M&S liberar esse espaço para ampliar categorias como alimentação premium ou roupas de maior valor agregado, o fechamento das cafeterias se transforma em uma realocação de capital físico em direção a segmentos com melhor equação econômica. Se, por sua vez, o espaço liberado ficar subutilizado ou se transformar em armazenamento, a decisão terá sido apenas um corte sem fundamentos.
O varejo físico não sobrevive tentando ser tudo
Há um padrão que atravessa a história recente do varejo europeu: os operadores que sobreviveram à última década de transformação digital não o fizeram adicionando camadas de experiência sem uma lógica de rentabilidade por trás. Eles o fizeram sendo implacavelmente seletivos sobre o que ofereciam e a quem.
A M&S tem uma proposta de valor que funciona em alimentação de qualidade e em roupas com um posicionamento de preço médio-alto. Essa combinação já é suficientemente complexa de executar bem. Adicionar restauração de serviço completo como uma terceira vertical não multiplica o apelo da marca; multiplica os pontos de falha operacional. Cada serviço adicional que uma empresa integra verticalmente é uma nova fonte de variabilidade na experiência do cliente e um novo centro de custo que compete pela atenção gerencial.
O fechamento dessas cafeterias, lido com frieza, é compatível com uma tese de simplificação operacional que faz sentido no contexto atual do varejo britânico. As lojas físicas estão sob pressão de rentabilidade por metro quadrado. O consumidor pós-inflacionário no Reino Unido é mais seletivo. E a M&S, se quiser competir de forma séria em alimentos de qualidade contra concorrentes especializados, precisa dedicar recursos, espaço e atenção gerencial a essa batalha, não dividi-los entre cozinhas internas e prateleiras de produtos.
O problema não é que a M&S feche cafeterias. O problema seria que o fizesse sem uma política orientadora que explique para onde está redirecionando esses recursos. Um corte sem destino é apenas um corte. Uma renúncia com direção é estratégia.
A disciplina de soltar o que se herdou
As empresas com longa história acumulam ativos que deixaram de render há muito tempo, mas que ninguém se atreve a tocar porque fazem parte da identidade institucional. As cafeterias da M&S são um exemplo perfeito desse tipo de ativo: emocionalmente carregado, operacionalmente custoso e estrategicamente ambíguo.
Fechar essas cafeterias gera um título negativo por 48 horas. Mantê-las gera uma sangria silenciosa que não aparece em nenhum título, mas que corrói a margem durante anos. As diretorias que escolhem a comodidade dos títulos positivos em vez da disciplina da margem são aquelas que acabam tomando decisões muito mais dolorosas quando já não há tempo.
A M&S deu um passo que, com a informação disponível, parece mais coerente do que temerário. O que determinará se foi estratégia ou apenas economia é o que fará com o espaço, o capital e a atenção gerencial que recupera. Isso não estará em nenhum comunicado à imprensa. Estará nos números dos próximos dois anos.
O C-Level que dirige uma organização com décadas de história tem uma responsabilidade específica: distinguir entre o que a empresa sempre fez e o que a empresa deve fazer para continuar viável. Essas duas listas não são iguais, e confundi-las tem um preço que é pago em parcelas, lentamente, até que de repente todo o montante tenha que ser pago de uma vez. A disciplina de eliminar o que foi herdado e que não contribui mais não é crueldade com o passado. É a única maneira de financiar o futuro.
