ターゲット、3年連続の売上低迷を食い止めるべく赤ちゃん部門に全力投資
初めて親になった多くの人々にとって、大型店のベビー用品売り場は安心感よりも不安感を覚える場所になりがちだ。箱に積み上げられた何台ものベビーカー、折りたたんで押すことすらできない状態、似たような価格帯の聞き慣れないブランド、おむつと赤ちゃんモニターとベビーベッド用シーツが脈絡なく並んだ通路。こうした体験が、ここ数年のターゲット（Target）への何千もの来店を通じて繰り返された結果、同社は市場シェアをほぼ1ポイント失うことになった。そして、ベビーカーを買いに来た顧客が10年にわたって店を使い続ける傾向がある品目において、そのシェアポイントが生む影響は、ベビー用品売り場の売上をはるかに超えた収益に換算される。
2026年3月以降、ターゲットは約200店舗——同社ネットワーク全体の約10%——のベビー用品売り場を、社内で「ベビーブティック」と呼ぶスペースへと転換し始めた。ここではベビーカーが箱から出された状態で展示されており、実際に折りたたんだり押したり、売り場で比較したりすることができる。UPPAbaby、Stokke、Bugaboo、Doonaといったブランドが、ターゲット自社ライン「Cloud Island」と並んで展開される。同チェーンは全店舗およびオンラインで新たに約2,000品目を追加し、Tot Squadを通じた無料コンシェルジュサービスを試験導入している。これは親たちがベビーレジストリの作成や商品比較を行う際のサポートを目的としたものだ。
これはターゲットが10年以上で最大規模のベビー用品カテゴリーへの投資だ。そして、同社が具体的な成果を示す必要に迫られたタイミングでもある。2026年2月にブライアン・コーネルの後任としてCEOに就任したマイケル・フィデルキは、就任前から続く3年連続の売上減少と、実店舗・ウェブサイト双方での4四半期連続のトラフィック減少という課題を抱えている。5月20日、同社は彼の就任後初となる第1四半期の業績を発表する予定だ。
なぜベビー用品カテゴリーにこれほど大きな賭けを集中させるのか
ターゲットのマーチャンダイジング担当ディレクター、カーラ・シルベスターの戦略的論理は明快だ。5歳未満の子どもを持つ家族はターゲットの平均的な買い物客の2倍を消費し、どの年齢の子どもを持つ家族も2倍の頻度で店舗を訪れる。しかし、それほど明白ではない別の角度もある。シルベスターはCNBCのインタビューで、人が親になると利用可能な時間が減るため、買い物をする店舗の数を減らす傾向があると説明した。ベビーカーを購入する段階でその忠誠心を獲得できた企業は、単にベビーカーを売っているのではない。子ども服、家庭用品、食料品、そして家族が最初の10年間に必要とするあらゆるものへの、何年にもわたる消費を手にしているのだ。
これはモルガン・スタンレーのリテールアナリスト、シメオン・グットマンが「売上拡大と数年にわたって持続するウォレットシェアへの入口」と表現したメカニズムだ。抽象的な比喩ではない。ユニット・エコノミクスの観点から言えば、ターゲットをメインの買い物場所として選ぶ新米親の獲得コストは、高利益率カテゴリーにおける数年分の購買に分散される。ベビーブティックそのものが製品ではなく、転換コストを正当化する接点となるのだ。
問題は、ターゲットがその強化に着手するのが遅れたことだ。Numeratorが2026年2月までの12ヶ月間のデータによれば、ウォルマートは米国のベビー用品市場——ベビーカー、おむつ、粉ミルク、食品を含むが子ども服は除く——において27%のシェアを握っており、2年前の25.4%から増加している。アマゾンは24.4%を維持している。ターゲットは同期間に18.6%から17.6%へと低下した。絶対値で見れば、何十億ドルもの規模を持つカテゴリーにおけるこの1ポイントの低下は、決して小さな数字ではない。
このタイミングの皮肉な点は、米国の出生率もまた低下傾向にあることだ。疾病予防管理センターの速報データによれば、出生数は2007年の432万人から2025年には361万人へと減少した。18年間で16%の減少だ。近年で最も赤ちゃんが少ないこの時期に、ターゲットがベビー用品への最大の賭けに出るというのは、直感に反するように見えるかもしれない。シルベスターはこの点を率直に認めている。同社が求めているのは数量ではなく、顧客の継続購買だ。1,000ドルのベビーカーを初めて買う親は、おむつを一度だけ買いに来る客よりも、はるかにライフタイムバリューの高い顧客なのだ。
Babies R UsとBuybuy Babyが残した空白
この動きを理解するうえで欠かせない業界的な文脈があり、一般的なリテール分析では見落とされがちな視点だ。米国の2大ベビー用品専門チェーン——Babies R UsとBuybuy Baby——は、経営破綻の後に閉店した。Babies R UsはKohl'sの一部店舗内に期間限定店舗として復活したが、専門業態の物理的なスペースは構造的に空白のままとなっている。
これらの倒産以前、新米の親たちには明確な目的地があった。異なるブランドの商品を目で見て、手で触れて、比較できる場所があり、大型スーパーストアには提供できないレベルのアドバイスを受けることができた。その空白は、電子商取引によって満足のいく形では埋められなかった。なぜなら、ベビーカーやチャイルドシートの購入判断は、最も感情的かつ触覚的な買い物のひとつだからだ。2026年3月にターゲットの店舗でデビューしたベビーキャリアブランド「WildBird」の共同創業者兼CEOのネイト・ガンは、この点を的確に表現した。親たちはわずか数ヶ月の間に何百もの商品を購入しており、SNSは選択肢を増やし、画面上でさらに多くの選択肢を見せられることで、混乱は解消されるどころか深まっていると述べた。
ターゲットが構築しようとしているのは、その空白への答えだ。ブティック形式によって、新米の親は見慣れた店舗に入り、Tot Squadの無料アドバイスを受けながら1,000ドルのベビーカーの購入を決め、4つの別々の店を回ることなく帰ることができる。それには価値がある。ベビー用品カテゴリーにおけるフィジカルな体験は装飾ではなく、購買の論拠の一部なのだ。
まだ明確でないのは、改善された購買体験がトラフィックとコンバージョンに計測可能な変化をもたらすのが、チェーンの財務的な消耗が管理しにくくなる前になるのかどうかという点だ。ターゲットは今会計年度において、新規出店や改装のために前年比10億ドル以上増となる50億ドルの設備投資予算を承認している。そのうちベビーブティックプロジェクトに具体的にいくら充てるかは明らかにしていないが、このコミットメントの規模は、第1四半期の結果が期待外れだったとしても素早く撤回できない賭けであることを示している。
市場が見えているものと、まだ解決されていないもの
モバイル端末の匿名データをもとに実店舗への来店を追跡する分析会社Placer.aiの推定トラフィックデータには、ポジティブなシグナルが見られる。4四半期連続の低下の後、同プラットフォームはターゲット店舗への来店数の安定化、ないし緩やかな回復を検知している。しかし、トラフィックの安定化は市場シェアの回復を意味するわけではなく、ウォルマートが一貫して成長を続けているカテゴリーにおいては特にそうだ。
マクロ経済的な背景も、無条件に追い風をもたらしているわけではない。燃料費の上昇は「K字型経済」と呼ばれる現象を増幅させる傾向がある。高所得世帯は支出を維持する一方、低所得世帯は削減するという分断だ。モルガン・スタンレーのアナリスト、グットマンは、ウォルマートがターゲットよりもこのシナリオをうまく乗り越えられると明言した。ウォルマートは高所得層の家庭でシェアを拡大しており、それが厳しい状況にある顧客層での調整を補っているからだ。歴史的にウォルマートの価格帯とデパートの体験の中間に位置するターゲットは、最もプレッシャーが激しいその中間層で勝負している。
さらに、通路のデザイン変更では対処できないリスクも加わる。年間で最も消費が活発な時期のひとつであるバックトゥスクールシーズン直前に、全米教育協会（アメリカン・フェデレーション・オブ・ティーチャーズ）が呼びかけた不買運動だ。ターゲットが取り戻そうとしているまさにその層——子どものいる家族——の来店流量に対するこの不買運動の影響は、アナリストたちが注視している変数だ。
外から見れば、ベビー用品への賭けは合理的で、しっかりとした根拠に基づいた動きに映る。子どもを持つ顧客の行動データはそれを裏付け、専門チェーンが残した空白がそれを後押しし、ターゲットがかつてそうであったもの——最安値ではないが、ブティック価格でもない、よりよいものを求める家族のための店——との一貫性がその方向性を定めている。5月20日の業績発表が答え始めることになるのは、1つのカテゴリーが錨として機能できるかどうかという問いだ。それは、店舗全体がまだ自分自身を取り戻すプロセスの途中にあるなかで。
ターゲットがシェアを失ったのは、ある時点で家族が足を運びたいと思える場所ではなくなったからだ。シェアを取り戻すことは、1,000ドルのベビーカーを売り場の通路に加えることにはかかっていない。それは、そのベビーカーを買いに来た親が、食料品も、子どもの洋服も、リビングのインテリアもここで買いたいと思うかどうかにかかっている。ベビーブティックに価値があるのは、それがより長期的な関係の最初の部屋である場合に限られる。そして、その長期的な関係はまだこれから築かれるものだ。
