サムズクラブ、会員費を値上げし、見えないビジネスを明らかにする
サムズクラブは、ウォルマートが所有する会員制倉庫店舗で、年会費を60ドルに引き上げることを発表しました。この動きは、年次売上と会員数が成長し続ける中で行われ、ガソリンの高騰が、より価値を感じられる特典であるディスカウント燃料アクセスの話題を呼び起こしています。
簡単な見出しは、「サムズクラブが顧客により多くの金を請求している」です。しかし、重要なのは別の分析です。アクセスの価格を上げる一方で、会員の数を増やしている企業は、誰かを利用しているのではなく、その会員がより多く支払う価値のある何かを築いたことを示しています。この違いは単なる文言の違いではなく、実際のビジネスモデルのトラクションとプロモーションで生き延びるビジネスモデルの違いです。
会員費の価格は価値提案の温度計
伝統的な小売業界には、よくある誤解があります。それは、ロイヤリティを維持する唯一の手段が低価格だと考えることです。その論理に従えば、消費者にかかるコストの増加は顧客の流出に結びつかなければなりません。サムズクラブは、これをリアルタイムで覆しています。
小売チェーンがアクセス料金を引き上げ、その一方で会員数の成長を報告できる場合、計測しているのは顧客の価格に対する耐性ではなく、プラットフォーム内の認識される価値の濃度です。ディスカウントガソリンへのアクセスは、ここで強力な行動のアンカーとして機能します。中流家庭にとってタンクを満たすことは大きな出費となるため、燃料の累積的な節約は年会費の引き上げをはるかに上回ることができます。会員費は費用ではなく、計算可能なリターンを持つ投資に変わります。
これは、サブスクリプションモデルを設計している企業に直接的な影響を及ぼします。製品チームが答えなければならない問いは、いくら請求するかではなく、顧客がキャンセルする前に自身のROIを計算する具体的かつ測定可能な利益は何かということです。サムズクラブは、ガソリンという利益を見出しました。ほとんどのサブスクリプションブランドは、ポイントや漠然とした割引、誰も読まないニュースレターで顧客を維持しようとしています。
会員費の引き上げがモデルの構造について示すこと
会員費を上げることは収益に関する決定だけではありません。どの価値の変数が強化され、どれが放棄されるかについての決定です。私の視点から見ると、サムズクラブの動きは単なる価格調整以上の興味深い意味を持っています。
会員制倉庫モデルは、大部分の大手小売業が簡単には模倣できない論理に基づいて機能しています。会員からの収入は予測可能で、再発的で、製品販売のマージンとは構造的に異なるからです。従来のスーパーマーケットは、顧客により多くの単位を購入してもらうことでマージンを改善することに依存していますが、サムズクラブでは、顧客が商品をカートに入れる前に、アクセスの権利に対して料金を請求しています。これにより、ブランドと消費者の力関係が逆転します。
会員費を引き上げることで、このチェーンは少ない小売業者が自信を持って実行できることを行います。クラブ内の体験が入場料を正当化するという賭けです。Amazonや近所のスーパーマーケットとセントごとに競争する必要はありません。これは、顧客満足度や会員維持率の内部指標が、この動きを取るためのグリーンライトを与えていることを示しています。もし内部の数値が伴わなければ、この決定は解約率の面で自殺行為になります。
本当のリスクは、すでに購買習慣を確立している既存の会員ではありません。重要なのは、新規会員の獲得です。年60ドルでは、価値提案は、サムズクラブに足を踏み入れたことがない人を納得させるのに十分明確でなければなりません。このモデルの真の試金石です。
この動きを見て模倣しようとするブランドの誤り
私はこの点について直接的に言います。なぜなら、繰り返し見るためです。大きな企業が会員モデルの成功した動きを実行するたびに、何も理解せずに形だけ模倣しようとする経営者の行列が現れます。
アクセス料金を上げるのが機能するのは、会員がすでに頻繁に使用している不可欠なアンカーベネフィットがあるときです。サムズクラブの場合、そのアンカーは高騰するガソリンのディスカウントです。一般的な割引の約束でも、ポイントプログラムでもありません。それは、会員がタンクを満たす度に体験する具体的な、計算可能な節約です。
この価値のある特定のアンカーがない状態でこのモデルを模倣しようとするブランドは、実際には戦略を装った固定費を持つロイヤリティプログラムを構築することになります。会員制インフラ、アプリ、コミュニケーションに投資し、再び驚くのは、解約率が更新率を超えることです。問題は実行ではありません。それは、会員が製品を見ずにアクセスのために支払うために必要な緊急性が十分な具体的な作業を特定できなかったからです。
非会員市場、その一般消費者の群れは、小売店で買い物をし続け、クラブ会員を検討したことがない人々は、抽象的な節約の約束でしきい値を越えません。それが明確になるときに越える：60ドルを支払い、150ドルをガソリンで節約し、さらに安く購入することができると。これが新たな需要の獲得です。他の全ては雑音です。
市場に対して提案を再設計する許可を待たないリーダーシップ
サムズクラブがこの会費の引き上げで実行していることは、運営コストを補うための短期的な戦術ではありません。具体的で測定可能な利益に基づいて構築された価値提案の強化です。そして、今や恐れることなく料金を調整できるほどの耐久性があります。
このレベルの信頼は、マーケティングキャンペーンで買うことはできません。組織が、提供の中で何を削除して希薄化を避けるか、何を減らして無駄に高くするか、何を創造または強化して会員が他のどこでもその価値を見出さないようにするかの決定を下したときに獲得されます。価格単位ごとの競争を続けるチェーンは、広告予算が不足しているわけではありません。彼らは、誰のために存在しないかを決める勇気がなかったから、失敗しています。
このサムズクラブの動きを単なる料金調整のニュースとして読むCレベルの人は、地図を間違えて読んでいます。市場がいくら請求できるかを教えてくれるのを待たないリーダーシップは、提供している価値が何であるかを明確に把握し、顧客の実際の行動でそれを測定し、その確信から価格を設定します。飽和市場でセントを争うために資源を燃やすことは、平凡への最も高価な道です。
