La tecnologia climatica funziona già. Il problema è il sistema per portarla su scala
Durante l'ultima edizione della London Climate Action Week, qualcosa è cambiato nel tono delle conversazioni. Meno appetito per gli annunci, maggiore esigenza di risultati misurabili. Il settore ha trascorso anni a celebrare prototipi, progetti pilota e round di finanziamento con la stessa energia che un tempo si riservava ai veri dispiegamenti commerciali. E quella confusione tra prova di concetto e scala commerciale sta cominciando a costare credibilità.
La tesi che avanza Jonathan Berman, CEO di Shell Foundation, un'organizzazione caritatevole registrata nel Regno Unito che da 25 anni lavora nell'ambito dell'accesso energetico e della riduzione delle emissioni nei mercati emergenti, è scomoda proprio perché è verificabile: il collo di bottiglia della transizione climatica non si trova più nell'ingegneria. I pannelli solari funzionano per la refrigerazione dei raccolti. I tricicli elettrici costano meno da esercire rispetto a quelli a benzina. Le essiccatrici solari conservano i cibi e generano reddito per le micro-imprenditrici. Tutto questo funziona.
Ciò che non funziona è il sistema per portare quelle soluzioni dai 1.000 utenti del pilota ai 10 milioni di utenti del mercato. Ed è in questo divario che si perdono la maggior parte delle scommesse.
L'imbuto che nessuno finanzia
Esiste un dato che concentra tutta la tensione strutturale del problema: negli Stati Uniti, dove l'abbondanza di capitale seme è quasi un cliché, circa uno su tre startup che raccolgono un round seed riesce a chiudere una Serie A. In Africa, quel rapporto scende a meno di uno su venti. In una coorte tracciata del 2022, appena 5 aziende su 105 finanziate in fase iniziale avevano chiuso una Serie A nei tre anni successivi.
Non è un problema di qualità degli imprenditori. È un problema di architettura finanziaria. Il capitale filantropico copre le fasi iniziali con i grant. Il capitale istituzionale attende rendimenti e profili di rischio che i mercati emergenti raramente offrono nelle fasi intermedie. Tra questi due mondi esiste un abisso che inghiotte tecnologie che hanno già dimostrato di funzionare.
Shell Foundation descrive quel tratto come un problema di tre variabili simultanee: distribuzione, costo e finanziamento. E la logica è precisa. Una soluzione climatica che non ha modo di raggiungere l'ultimo chilometro non ha mercato. Una soluzione che arriva ma costa più di quanto i suoi utenti possano pagare in un'unica transazione non ha nemmeno essa un mercato. E un'azienda che ha un prodotto valido e un prezzo accessibile ma non ha accesso al capitale di crescita non raggiunge comunque la scala. Le tre variabili devono essere risolte contemporaneamente, e nessuna delle tre è un problema da laboratorio.
Ciò che Berman documenta non è solo la strategia di una singola organizzazione. È la mappa di un fallimento sistemico che il settore ha continuato a ignorare perché è più facile finanziare la novità tecnologica che il lavoro di ingegneria organizzativa necessario affinché quella tecnologia raggiunga qualcuno.
Come appare l'innovazione quando non è ingegneria
I casi che Shell Foundation descrive sono utili proprio perché sono concreti. Con Zomato e Swiggy, due piattaforme di consegna a domicilio in India con circa 500.000 fattorini ciascuna, hanno distribuito giubbotti refrigeranti senza elettricità per i rider in 14 città. Il meccanismo non è stato costruire una nuova catena logistica. È stato montare il prodotto su un'infrastruttura di distribuzione già esistente, che aveva già accesso alle persone che necessitavano del prodotto.
Lo stesso principio appare nella mobilità elettrica. Il problema dei tricicli elettrici in India non era il motore. Era che il prezzo iniziale escludeva i conducenti che avrebbero tratto maggior beneficio dall'operare a costi inferiori. L'innovazione che ha cambiato l'equazione è stata separare la batteria dal prezzo di acquisto del veicolo: il conducente paga per l'energia man mano che opera. I modelli di scambio delle batterie promossi da aziende come Kinetic Green e Sun Mobility hanno ridotto della metà il costo di ingresso di un triciclo elettrico. Senza alcun avanzamento ingegneristico. Con una riconfigurazione del modello di business.
Il terzo vettore è il finanziamento con tolleranza al rischio. Attraverso il Mirova Gigaton Fund e una linea di credito verde con la banca di sviluppo SIDBI in India, Shell Foundation utilizza capitale catalitico che assorbe le prime perdite e trascina dietro di sé capitale commerciale. Nel 2024, il suo portafoglio ha mobilitato oltre 300 milioni di dollari, con più dell'80% proveniente da fonti private che, secondo l'organizzazione, non avrebbero partecipato senza qualcuno disposto ad assumersi il rischio iniziale. In totale, dalla sua fondazione, l'organizzazione dichiara di aver generato una leva finanziaria superiore a 10 miliardi di sterline in capitale e di aver migliorato le condizioni di vita di oltre 288 milioni di persone.
Ciò che questi casi hanno in comune è che l'innovazione non è nel prodotto. È nel sistema che circonda il prodotto: la logistica, il modello di pagamento, la struttura finanziaria che rende possibile a qualcuno con redditi bassi e flusso di cassa irregolare di adottare una tecnologia che gli conviene.
Il capitale filantropico e il problema della redditività altrui
Esiste una tensione che Berman nomina con un'onestà poco frequente nel settore: la filantropia di solito si imbarazza quando le sue scommesse iniziali generano profitti per investitori privati che arrivano dopo. Quell'imbarazzo ha conseguenze materiali. Impedisce che il capitale catalitico fluisca dove ha maggiore leva finanziaria, perché i donatori esigono che il denaro non "sussidi" rendimenti privati.
L'argomento di Berman inverte quella logica: se la scommessa funziona e qualcuno guadagna denaro, non è un fallimento della missione, è la missione compiuta. L'obiettivo non era che la soluzione rimanesse per sempre filantropica. Era che raggiungesse la scala con modelli di business sostenibili che permettano a investitori, imprese e utenti di guadagnare simultaneamente.
Questa non è una posizione comoda per il settore. Implica che la filantropia climatica debba accettare che la sua funzione è assumere i rischi che il capitale commerciale non assume nelle fasi iniziali, e celebrare quando quel capitale commerciale entra e cattura valore in seguito. È una logica da infrastruttura pubblica: costruisci la strada e non riscuoti il pedaggio. Il valore lo cattura chi la usa.
La difficoltà è che quella logica richiede una sofisticazione istituzionale che poche organizzazioni filantropiche hanno sviluppato. Richiede sapere quando entrare, quale tipo di strumento utilizzare, quando uscire e come documentare la leva generata. Shell Foundation rivendica 25 anni di apprendimento in quella direzione, e le metriche che riporta suggeriscono che il modello ha trazione. Ma l'argomento indica anche qualcosa di più ampio: la maggior parte del capitale filantropico climatico non opera ancora con quella logica.
Il vero ritardo non è nel laboratorio
Ciò che l'analisi di Shell Foundation rivela, quando la si legge con attenzione, è un'asimmetria strutturale nel modo in cui il settore assegna la propria attenzione e il proprio denaro. Per decenni, il budget collettivo per la ricerca e lo sviluppo tecnologico ha superato di gran lunga il budget disponibile per il secondo strato del problema: portare quelle tecnologie a scala commerciale in mercati dove l'infrastruttura finanziaria e logistica è fragile.
Il risultato è un inventario di soluzioni tecnicamente collaudate che non ha distribuzione, e un sistema finanziario che non riesce a valorizzare il rischio di portarle a scala. Le comunità più esposte al cambiamento climatico, che sono anche quelle che operano al di fuori dei circuiti finanziari formali, rimangono sistematicamente in fondo a qualsiasi curva di adozione commerciale. I mercati servono prima il cliente più facile. Non è un fallimento morale, è una meccanica degli incentivi.
Cambiare quella meccanica richiede capitale disposto a operare nella zona intermedia dove i grant non bastano più e i fondi istituzionali non sono ancora entrati. Richiede modelli di distribuzione che non costruiscano da zero ma si montino su reti esistenti. Richiede strutture di prezzo e pagamento che trasformino un acquisto che nessuna famiglia a basso reddito può effettuare in una transazione che chiunque può sostenere con il proprio flusso di cassa.
Nulla di tutto ciò è ingegneria dei materiali. Tutto ciò è ingegneria istituzionale, finanziaria e organizzativa. Ed è esattamente ciò che il settore continua a non finanziare con la stessa serietà con cui finanzia i laboratori.
Il divario tra un prototipo che funziona e un'impresa che serve un milione di persone non si colma con un round di venture capital né con un grant. Si colma con un'architettura deliberata che risolve distribuzione, costo e finanziamento contemporaneamente, in mercati che non perdonano incoerenze tra queste tre variabili. Quell'architettura esiste. Ciò che manca è la volontà di finanziarla con la stessa ambizione con cui si finanzia la prossima tecnologia.
