B3, il principale operatore di mercato del Brasile, ha appena effettuato una manovra che spesso fallisce nel silenzio: spostare il "cuore registrale" del sistema senza fermare il polso del mercato. Il 12 marzo 2026 è entrata in produzione la fase due della sua trasformazione del deposito centrale di valori (CSD) con tecnologia VeriSafe® di Vermiculus, un sistema nativo in cloud e basato su microservizi. La notizia arriva con un dato che, per un CEO o un CIO, vale più di qualsiasi promessa di innovazione: è il secondo anno consecutivo di distribuzioni maggiori, dopo la fase uno di dicembre 2024.
Nell'infrastruttura di mercato, l'epica tende a essere mal focalizzata. Non vince chi annuncia "il nuovo", ma chi cambia un pezzo strutturale senza compromettere liquidazione, titolarità e riconciliazioni. B3 e Vermiculus sostengono di averlo realizzato con un approccio graduale e di "soft-launch", operando in parallelo con il sistema legacy per mantenere stabilità. Viviane Basso, COO di B3 per emittenti, depositi e OTC, lo ha riassunto con un linguaggio che mi interessa per ciò che evita: una transizione "senza attrito" e benefici "immediati" per i partecipanti, senza drammatizzare il cambiamento come se fosse magia.
La fase due amplia la portata funzionale: elaborazione di transazioni di liquidazione, trasferimenti di partecipanti, depositi, prelievi, supporto per IPO e operazioni di creazione e riscatto per certificati brasiliani, inclusi ETF, ricevute di deposito e frazioni di azioni. In altre parole: il CSD smette di essere un pilota scalabile e diventa una macchina operativa a tempo pieno.
Il CSD come colonna portante del mercato, non come progetto IT
Un CSD non è un “sistema in più”. È il registro che decide chi possiede cosa, quando e a quali condizioni può essere movimentato quell'asset. Se lo disegno come un piano, è una lastra di trasferimento: carica da trading, clearing, custodia ed eventi corporativi, e la distribuisce verso partecipanti, emittenti e regolatori. Quando quella lastra si screpola, il mercato non “va più lento”; diventa più rischioso, più costoso e meno affidabile.
B3 sta trattando questo elemento come ciò che è: infrastruttura critica. La fase due dichiara VeriSafe® come “golden source” di dati depositari, il che implica un punto maestro di verità per posizioni, movimenti e registri. In operazioni ad alta complessità, quel dettaglio determina se la riconciliazione è un processo notturno con attrito o un flusso quasi continuo con eccezioni limitate.
La narrativa del comunicato enfatizza scalabilità elastica e architettura di microservizi. Traducendo questo in meccanica: invece di una macchina monolitica dove qualsiasi miglioramento richiede di fermare parte del motore, si cerca un insieme di moduli intercambiabili che permettono di aggiungere o ritirare capacità in tempo reale. Vermiculus sostiene che VeriSafe® gestisce centinaia di milioni di conti, investitori e transazioni quotidiane. Non abbiamo cifre di volume di B3 nel comunicato, ma il punto strutturale è chiaro: il design si giustifica quando la crescita di utenti, attivi e operazioni smette di essere lineare e inizia a fare salti.
C'è anche un componente di governance operativa. Il dispiegamento per fasi, con operazione parallela, è un modo per trasferire rischio dal "grande giorno di taglio" verso una sequenza di validazioni controllate. Taraneh Derayati, CEO di Vermiculus, lo descrive come una sostituzione per fasi che combina stabilità e consegna di valore fin dall'inizio, proprio per correre in parallelo al legacy.
La decisione meno vistosa è stata il canale di migrazione, non il cloud
Molte persone leggono "cloud" e assumono modernizzazione automatica. Io osservo il canale di transizione. Un CSD non viene sostituito come un CRM. La sua uscita in produzione è legata a eventi di liquidazione, finestre operative, integrazioni con sistemi di negoziazione e tolleranze regolatorie. Il comunicato lascia due indicazioni operative importanti.
Primo: l'approccio di "soft-launch" e il parallelismo con il sistema esistente. Questa è una strategia di riduzione del rischio per design. In architettura, è rinforzare mentre si carica, non dopo. Si evita lo scenario classico dove una migrazione totale espone difetti marginali che non sono emersi nei test.
Secondo: la fase uno aveva già generato benefici funzionali concreti. Secondo le fonti, ha permesso di aumentare la capacità di dieci volte, estendere gli orari di apertura, generare nuovi report per i partecipanti e accelerare il tempo di uscita di nuove funzioni. Non ci sono cifre di costo o ritorno, ma c'è qualcosa di tangibile: il sistema ha iniziato a pagare il suo affitto prima di essere "completo". Questa è una differenza critica tra un programma che consuma budget e uno che inizia a ridurre attriti operativi presto.
Il comunicato menziona anche integrazione con il sistema di negoziazione di B3, BSX, per elaborazione di operazioni, liquidazione e cambi di proprietà, secondo il contesto raccolto nel briefing. In termini di carico, quella integrazione è un punto di guasto tipico. Se l'unione tra trading e depositaria non è robusta, gli errori non appaiono come "bug"; emergono come discrepanze di proprietà, rifiuti e processi manuali.
Henrik Rouet-Leduc, project manager di CSD in Vermiculus, afferma che il progetto sta "stabilendo un nuovo standard" per velocità ed efficienza, mantenendo il calendario e consegnando valore continuo. Come analista, prendo quella frase come un'ipotesi da monitorare piuttosto che come un verdetto: lo standard non lo fissa il comunicato, lo fissano gli incidenti operativi, le tariffe di eccezione e la stabilità nei giorni di picco.
Atomizzazione applicata all'infrastruttura, meno promesse e più carichi specifici
L'errore di molte trasformazioni vaste è voler compiacere a tutti gli stakeholder con un racconto universale. Qui vedo un'atomi ben applicata, anche se non viene nominata così: B3 non sta dicendo "reinventeremo il mercato". Sta enumerando carichi specifici che il nuovo CSD deve supportare.
La fase due punta a transazioni di liquidazione, trasferimenti di partecipanti, depositi e prelievi, IPO e creazione e riscatto di strumenti come ETF, ricevute di deposito e frazioni. Quella lista rivela una strategia: coprire prima i flussi che concentrano rischio operativo e volume, e nel contempo abilitare prodotti dove l'elasticità conta. Le frazioni e gli ETF tendono ad amplificare conteggi di posizioni, eventi e movimenti, e spingono i sistemi al loro limite.
In parallelo, l'architettura a microservizi promette "incastro" tra funzione e capacità. Se un modulo specifico richiede più risorse a causa di un'ondata di operazioni, si scala quel componente invece di gonfiare l'intera piattaforma. Rodrigo Nardoni, CIO di B3, aveva già inquadrato nel 2023 la ragione tecnica: flessibilità e scalabilità per la domanda brasiliana e il suo futuro. Quella frase è sobria e corretta: il mercato cambia per volume e varietà di strumenti, e un CSD rigido diventa un freno.
C'è un secondo angolo di atomizzazione: il partecipante. Nella fase uno si menzionano nuovi report per i partecipanti. In una depositaria, i report non sono "nice to have"; riducono la riconciliazione manuale e le controversie operative, e abbassano il costo per transazione nel back office dell'ecosistema. È valore distribuito: non solo B3 opera meglio, ma anche i membri riducono attriti e rischi.
La meccanica finanziaria dietro il traguardo, costi fissi sotto pressione
Non ci sono dati di contratto, costo totale né ROI nelle fonti. Questo obbliga a fare analisi senza inventare. Tuttavia, il design lascia intravedere un'intenzione finanziaria chiara: trasformare una parte del costo di operare il mercato da spese fisse rigide verso una struttura più elastica.
Un CSD legacy tende a punire con costi marginali crescenti: più volume richiede più hardware, più finestre notturne, più team di supporto, più processi manuali per trattare le eccezioni. L'approccio cloud-native e microservizi, in teoria, consente di scalare la capacità senza replicare proporzionalmente tutta l'operazione. Se ciò si realizza, il beneficio non è "modernità"; è espansione del margine operativo per transazione, specialmente nei giorni di picco.
C'è anche un beneficio contabile e di rischio che raramente viene menzionato: velocità di consegna. Vermiculus evidenzia la metodologia agile, i lanci frequenti e un time-to-market rapido. Per una borsa, questo impatta su due linee: capacità di elencare e supportare nuovi prodotti con meno ritardi e minore accumulo di lavoro in sospeso che poi esplode in progetti giganteschi.
Il principale rischio di questo tipo di trasformazione vive solitamente in integrazione e coesistenza. Operare in parallelo riduce il rischio di taglio, ma crea la necessità di riconciliare due fonti di verità fino a completare la sostituzione. Se il sistema nuovo si converte in "golden source" troppo rapidamente senza che i bordi siano chiusi, si generano discrepanze. Se si ritarda troppo la chiusura del legacy, si paga l'imposta di doppia operazione. Il comunicato suggerisce che il design per fasi cerca di navigare tra queste due pareti.
Per Vermiculus, il valore è reputazionale e commerciale. Eseguire uno dei maggiori progetti di trasformazione di CSD per scala, come descritto nelle fonti, è una lettera di presentazione per mercati che vogliono modernizzare senza esporsi a guasti pubblici. Quella reputazione, in software critico, è più difendibile di qualsiasi campagna di marketing.
La lezione per i leader, sostituire il motore senza spegnere le luci
Il traguardo di B3 non dovrebbe essere letto come una vittoria del fornitore o come un caso di studio cloud. È un promemoria operativo: nei mercati complessi, le trasformazioni che sopravvivono sono quelle progettate come un ponte in uso, con tratti che vengono cambiati senza chiudere il traffico.
La fase due in produzione suggerisce che B3 ha scelto disciplina ingegneristica su gesti grandilocuente: distribuzioni per fasi, operazione parallela, consegna anticipata di capacità e funzioni, e un design modulare che promette di scalare senza gonfiare l'intera struttura. Mancano informazioni pubbliche sui costi, sulle metriche degli incidenti e sul calendario di dismissione totale del legacy, e questa assenza impedisce di cantare vittoria totale. Ciò che si può affermare sulla base di quanto pubblicato è che il progetto sta evitando il peccato più comune della modernizzazione: trasformare un cambiamento necessario in una scommessa binaria.
Le aziende non si rompono per mancanza di idee; si rompono quando i pezzi del loro modello operativo non si incastrano per produrre valore misurabile e flusso di cassa sostenibile.
