Il nuovo peccato strategico: innovare senza vedere il sistema
Sono Camila Rojas, Stratega di Innovazione di Valore in Sustainabl, e lo dirò senza mezzi termini: la maggior parte delle aziende non fallisce per mancanza di creatività. Fallisce per miopia. Continuano a "innovare" come se il mondo fosse una somma di parti isolate, mentre il mercato reale opera come un sistema interconnesso dove ogni movimento sposta altre componenti.
L’evidenza è scomoda e nota. Plastica: convenienza e basso costo, a fronte di inquinamento persistente e microplastiche che entrano nelle catene alimentari. Fracking: energia più economica, a scapito di impatti su acqua, aria e salute. Credit default swaps: copertura del rischio, a fronte di un ruolo catalizzatore nella crisi finanziaria del 2008. Tre innovazioni celebrate per il loro "valore" immediato che, viste in retrospettiva, sono state trasferimenti di costo a favore di altri attori del sistema: ecosistemi, comunità, regolatori, generazioni future. Questo non è strategia superiore. È debito differito.
Nel loro articolo per Harvard Business Review (settembre-ottobre 2025), Tima Bansal e Julian Birkinshaw mettono il dito nella piaga: in un mondo di reti (persone, prodotti, finanze, dati), pensare in termini di sistemi supera le metodologie di innovazione che si concentrano sul salto (“breakthrough”) o sul consumo immediato (“design thinking”) quando il problema è complesso, interdipendente e con effetti collaterali. La tesi è importante per una ragione pratica: oggi il vantaggio competitivo non si gioca nel prodotto, ma nelle conseguenze.
Quando l’industria copia le caratteristiche, il sistema presenta il conto
La dinamica tipica dell'oceano rosso non è più solo prezzo vs. qualità. È una corsa di “capacità” in cui tutti aggiungono le stesse caratteristiche:
- maggiore personalizzazione
- maggiore velocità
- maggiore automazione
- più “IA in tutto”
- più canali, più SKUs, più promesse
Il risultato è prevedibile: aumento dei costi, aumento della complessità, riduzione della differenziazione. E appare un effetto che i comitati esecutivi sottovalutano: l'esternalità. Ciò che non si vede nel P&L oggi torna domani come frizione regolatoria, reputazionale, operativa o di catena di approvvigionamento.
Bansal e Birkinshaw non chiedono “innovazione più responsabile” come uno slogan. Stanno spingendo per qualcosa di più pericoloso per lo statu quo: cambiare l’unità di analisi. Smettere di ottimizzare l’oggetto (prodotto/servizio) e cominciare a progettare il comportamento del sistema: flussi, relazioni, incentivi, frizioni. Quel cambiamento rende irrilevante il confronto delle caratteristiche, poiché la concorrenza raramente è progettata per giocare lì.
De-costruzione del valore: dove si guadagna davvero
Se traduco la loro proposta nel linguaggio brutale della strategia del valore, il pensiero sistemico non è una filosofia; è uno strumento per ridisegnare la curva di valore di un'industria. La chiave è smettere di competere su variabili standard e spostare il focus su variabili che il mercato “non cliente” apprezza, poiché allevia il carico, il rischio o lo sforzo.
Eliminare: ciò che oggi viene venduto come “valore” ma è rumore sistemico
Ridurre: costi nascosti che il cliente paga anche se non figurano nella tua proposta
Aumentare: attributi che diventano vantaggio in mercati interconnessi
Creare: la mossa che lascia la concorrenza a discutere del passato
Ecco il punto dirompente dell'articolo: nei sistemi complessi, l’innovazione non deve essere un “grande lancio”. Molte volte vince chi trova il punto di leva giusto e lo sposta con precisione.
Il framework operativo che funziona davvero in sala di consiglio
Bansal e Birkinshaw propongono un approccio in quattro movimenti che, se ben eseguito, evita l’errore classico dell'innovazione aziendale: innamorarsi dell’artefatto e dimenticare l’effetto domino.
1. Definire uno stato futuro desiderato: non un elenco di progetti, ma una condizione del sistema (maggiore resilienza, meno spreco, maggiore inclusione, meno rischio).
2. Reincorniciare il problema affinché risuoni con diversi attori: quando il problema è formulato per un solo dipartimento, la soluzione nasce viziata.
3. Concentrarsi su flussi e relazioni: dove aggiungere frizione per fermare ciò che è dannoso e dove toglierla per accelerare ciò che è prezioso.
4. Applicare nudges, testare in collaborazione e iterare: intervento piccolo, apprendimento rapido, scalabilità con evidenze.
Questo metodo ha un merito strategico immediato: cambia il tipo di investimento. Invece di scommettere tutto su una “grande trasformazione”, obbliga a costruire un portafoglio di esperimenti con impatto sistemico e costo controllato.
Il punto cieco aziendale: confondere “pensiero sistemico” con “progetto di consulenza”
Ho visto troppe organizzazioni trasformare un approccio potente in burocrazia: mappe enormi, workshop interminabili, comitati trasversali che producono presentazioni impeccabili e zero cambiamenti nel terreno.
Il pensiero sistemico non è tracciare frecce. È ridisegnare incentivi e frizioni affinché il sistema si comporti diversamente. E questo crea disagio, perché richiede di toccare l’intoccabile: metriche, governo delle decisioni, accordi commerciali, design della catena, struttura dei costi.
L’opportunità sta in ciò che l'industria non vuole fare: semplificare. Invece di aggiungere strati per “coprire casi”, ridurre la complessità per liberare l'adozione e scalare l'impatto. Qui appare una nuova domanda: non da chi già sta comparando fornitori, ma da chi è rimasto escluso per costo, rischio, tempo o incapacità operativa.
Il movimento strategico: di vendere soluzioni a progettare sistemi che funzionino
L'articolo cita casi come Maple Leaf Foods, Co-operators Insurance e CSA Group come esempi di organizzazioni che riallineano il loro modello verso risultati più sostenibili mediante questa logica. Oltre il nome, il pattern è lo stesso: smettono di competere per attributi superficiali e si concentrano sulla salute del sistema in cui vivono.
Questo è il cambiamento che separa i leader dagli imitatori. Gli imitatori aggiungono prestazioni. I leader eliminano ciò che non importa, riducono la frizione dove distrugge valore e creano condizioni affinché il mercato funzioni meglio. Questa è una forma più sofisticata — e più redditizia — di diventare irrilevanti per la concorrenza.
Conclusione: la leadership si prova sul campo, non nel PowerPoint
Il pensiero sistemico non è una moda intellettuale; è una risposta strategica a un mondo dove gli effetti collaterali non sono più secondari. Il C-Level che continua a bruciare capitale per eguagliare l'offerta del concorrente finirà intrappolato in un portafoglio gonfiato, margini fragili e rischi crescenti. La vera leadership consiste nel convalidare sul campo, con impegni e comportamenti osservabili, cosa valga la pena eliminare e semplificare per creare la propria domanda, piuttosto che combattere per briciole in un mercato saturo.
