La fine del "più reti" nel commercio media: vince chi riduce l'attrito e trasforma i dati in decisioni
È allettante leggere il momento attuale del commercio media come un altro capitolo di crescita digitale. I numeri sembrano confermarlo. Negli Stati Uniti, la spesa degli inserzionisti in retail media raggiungerebbe 71,09 miliardi di dollari entro il 2026, secondo una previsione di EMARKETER di dicembre 2025 citata nell'analisi di McKinsey. A livello globale, il mercato del retail media sfiorerebbe 180 miliardi di dollari nel 2025, e la categoria più ampia del commercio media supererebbe i 176 miliardi di dollari nel 2028.
Ma il segnale rilevante non è la dimensione. È il cambiamento di fisica del mercato. McKinsey descrive un punto di svolta: il settore passa da un'espansione accelerata a una maturità strategica caratterizzata da consolidamento, pressione sui risultati e, soprattutto, una crescente necessità di approcci “a pila completa”. Tradotto in operatività: non basta più vendere annunci in un ambiente chiuso; è necessario connettere dati, attivazione, misurazione e automazione affinché l'acquirente aziendale possa agire senza rompersi internamente.
Lo vedo come un cambiamento del cliente reale. Per anni, il cliente sembrava essere “il budget” e il suo entusiasmo. Oggi il cliente è l'organizzazione dell'inserzionista con le sue restrizioni: più team, più fonti di budget, più reti e più definizioni di successo. Quando quel cliente diventa il centro, la strategia vincente smette di essere “accumulare superfici” e passa a essere “ridurre l'attrito”.
La desacelerazione non è debolezza, è selezione naturale
McKinsey segna una chiara decelerazione: la spesa nel commercio media passerà da un 20% di CAGR negli ultimi tre anni al 14% nei prossimi tre. Rimane una crescita superiore a quella della pubblicità digitale generale (9%) e, ancor più, rispetto al restringimento della pubblicità tradizionale (CAGR negativo del 5%). Questa aritmetica si adatta a un modello classico di maturazione: quando una categoria smette di dipendere dalla novità, ogni dollaro richiede giustificazione.
Questo cambiamento diventa più acuto con un traguardo simbolico che EMARKETER evidenzia: il commercio media ha superato la spesa in TV nel 2025. Al di là del titolo, ciò muove aspettative interne. Quando una linea di budget diventa “core”, lo standard di governance sale. Appaiono audit delle performance, revisioni di attribuzione, richieste di coerenza tra regioni e comparazioni dirette con altre leve di crescita.
Qui entra il punto che spesso si perde. Il problema principale non è più “trovare budget”; è difenderlo in un ambiente in cui le aziende riassegnano risorse da video digitale, CTV e OTT verso il commercio media (22%), da display (20%), da social (18%) e da search (15%), secondo il framework di McKinsey. Questi percentuali descrivono movimento, ma anche tensione: ogni trasferimento viene accompagnato da un nuovo contratto interno su quale KPI comanda.
Quando la crescita si moderava, la categoria smette di essere indulgente. Le piattaforme e le reti che sopravvivono non sono quelle che promettono maggiore esposizione, ma quelle che offrono minori costi di coordinamento per l'inserzionista e maggiore certezza di misurazione. Il resto rimane come “inventario” in un mercato in cui l'inventario non è più scarso.
La frammentazione: la vera tassa che paga l'inserzionista
La cifra che meglio spiega il dolore operativo non è la quota di mercato di Amazon o Walmart. È questa: l'85% dei marchi CPG investe già in quattro o più reti di retail media, ognuna con la propria tassonomia e standard di misurazione, secondo l'analisi citata da McKinsey. Questo è un'imposta diretta all'esecuzione.
In teoria, più reti significano più opportunità di raggiungere il consumatore. In pratica, significano più lavoro invisibile: riconciliazione delle nomi, normalizzazione dei report, riconciliazione dei risultati, discussioni interminabili sull'attribuzione e un numero infinito di “traduzioni” tra i team. Quell lavoro invisibile non è pagato da una sola linea di budget; lo paga l'intera organizzazione in termini di ore, ritardi e decisioni tardive.
McKinsey dettaglia anche l'anatomia di quel caos di budget: il funding non è più di un unico proprietario. Il 74% delle organizzazioni utilizza budget di marca e upper funnel; 60% dispone di budget dedicati al retail media; 55% attinge dall'ecommerce; 54% dalla performance. Quasi 47,5% degli inserzionisti attinge risorse da due o tre budget, e quasi un terzo da quattro o più.
Questa frammentazione di budget cambia le regole del gioco per le reti di commercio media. Non vendono più a un acquirente unico. Vendono a una coalizione interna: la marca vuole costruzione di valore, la performance vuole ritorno immediato, l'ecommerce vuole efficienza commerciale, il retail media vuole share all'interno del retailer. Se la rete non aiuta ad allineare queste priorità con una misurazione affidabile e un flusso decisionale semplice, l'inserzionista non “compra mezzi”; compra attrito.
Dalla mia prospettiva d'innovazione, questa è la parte più interessante: l'utente finale del sistema non è il consumatore che clicca. È il team che deve gestire la complessità senza perdere il controllo. In un mercato “buyer-led”, come lo inquadra McKinsey, chi riduce il carico cognitivo e politico interno diventa indispensabile.
La consolidazione non si decide per dimensione, si decide per capacità di orchestrazione
McKinsey descrive un panorama in cui Amazon e Walmart concentrano oltre il 75% del retail media. Amazon mantiene vantaggi strutturali ed espande la sua presenza verso la televisione, lo sport dal vivo e i media al di fuori del proprio ambiente, supportata dal suo Authenticated Graph che connette gli inserzionisti con il 90% delle famiglie negli Stati Uniti. Walmart, da parte sua, appare come la storia competitiva da monitorare, sfruttando la sua scala omnicanale e la sua forza nella vendita alimentare, e ampliando le ambizioni con l'acquisizione di Vizio.
Sarebbe facile rimanere nella narrativa di “due giganti e gli altri”. Ma il punto fine sta nel come evolve il vantaggio. McKinsey suggerisce che i limiti naturali degli ambienti chiusi stanno spingendo verso associazioni e espansioni off-site. L'esempio esplicito è la partnership di Instacart con Google, oltre al proprio Authenticated Graph di Amazon.
Questo rivela una verità scomoda per molte reti: la crescita non si sblocca più con “più inventario all'interno del retailer”, ma con connettività di dati e coerenza di misurazione attraverso ricerca, social, video e retail. In altre parole, il vantaggio competitivo non si sostiene solo per il traffico; si sostiene per la capacità di essere un sistema completo.
La conseguenza finanziaria è diretta. Quando una rete vende solo esposizione, rimane intrappolata in comparazioni di CPM e in negoziazioni trimestrali. Quando vende un sistema integrato di attivazione e misurazione, può catturare budget che prima vivevano in altri silos e resistere meglio alla pressione dei tagli.
Cambia anche il tipo di innovazione che conta. L'“innovazione” rilevante qui non è un nuovo formato pubblicitario, ma una riduzione reale dei tempi di pianificazione, un miglioramento della qualità dei dati, o un'attribuzione che il CFO non respinga per incoerente. È innovazione come risoluzione di attriti operativi, non come novità estetica.
L'IA smette di essere un esperimento quando il canale diventa ingovernabile senza di essa
McKinsey inquadra un altro spostamento: l'IA passa dall'ottimizzazione a infrastruttura essenziale, accelerando come vengono scoperti i prodotti e come vengono ottimizzati e misurati le campagne. Appare anche il concetto di commerce agentic, dove gli agenti di IA giocano un ruolo più attivo nei percorsi di acquisto, aprendo nuove superfici di scoperta e monetizzazione.
A questo punto, è bene mantenere la sobrietà. L'IA nel commercio media non vince per essere “intelligente”. Vince quando consente di fare qualcosa che, a scala umana, diventa impraticabile: gestire centinaia di combinazioni di pubblici, creatività, retailer, ubicazioni e obiettivi con coerenza. Con l'85% dei CPG su quattro o più reti, il collo di bottiglia non è la mancanza di idee; è l'impossibilità di operare.
Qui appare il criterio di pila completa che McKinsey evidenzia: l'IA non serve se è attaccata come accessorio. Deve vivere all'interno di un sistema che colleghi pianificazione, acquisto, misurazione e apprendimento. Altrimenti, l'inserzionista ottiene “modelli” che generano report, ma non riducono il ciclo decisionale.
L'innovazione reale, quindi, diventa scomoda per le organizzazioni. Costringe a “amnesia selettiva” nel senso aziendale: dimenticare il feticcio dello strumento e riprogettare il processo attorno al problema del cliente interno. Il problema è concreto: troppe fonti di budget, troppe definizioni di successo, troppe piattaforme, troppo lavoro manuale. L'IA, ben implementata, è un modo per trasformare quel disordine in un flusso decisionale ripetibile.
La prova di maturità nel 2026, come suggerisce il briefing, non sarà chi annuncia più capacità, ma chi riesce a ottenere fiducia. “Misurazione affidabile” e “attivazione omnicanale” emergono come differenziali. Fiducia è la parola meno glamour e la più scarsa quando l'investimento si disperde tra team che si audite fra di loro.
Ciò che l'acquirente aziendale sta contrattando non è più portata, ma governabilità
Il giro strategico che il briefing sintetizza per il 2026 è nitido: connessione sopra espansione, orchestrazione sopra proliferazione, trasformazione sopra ottimizzazione. Questo linguaggio potrebbe sembrare astratto, ma in trincea significa qualcosa di molto preciso: l'inserzionista acquista la capacità di eseguire senza che la propria complessità lo paralizzi.
Per i leader delle reti di commercio media, il mandato è costruire prodotti e servizi che riducano l'attrito tra i team, unifichino la misurazione e rendano interoperabili i dati. Per gli inserzionisti, il mandato è altrettanto esigente: progettare una governance interna che non tratti il commercio media come un “canale in più”, ma come un'architettura che attraversa marca, performance ed ecommerce.
Dal comportamento del consumatore, questo punto è quello che mi interessa di più perché rivela una paradossale contraddizione. L'intero settore si giustifica per essere più vicino all'atto di acquisto e al consumatore finale. Ma la battaglia competitiva si sta decidendo, sempre di più, nel backoffice dell'inserzionista: nella sua capacità di coordinare budget, tradurre metriche e sostenere decisioni.
Il successo di questa nuova fase dimostra che il vero lavoro che l'utente aziendale sta contrattando nel commercio media non consiste nel comprare annunci all'interno dei retailer, ma convertire complessità dispersa in crescita misurabile senza attrito operativo.
