L'alleanza che genera il 10% dei ricavi di Delta offre una lezione per le PMI

Cosa i numeri non spiegano da soli

Quando un’aerolinea genera oltre il 10% dei suoi ricavi totali attraverso un’unica associazione commerciale, questo dato merita di essere esaminato con maggiore attenzione di quanto di solito non avvenga. Delta Air Lines e American Express hanno costruito nel corso dei decenni una relazione che oggi produce miliardi di dollari in flusso congiunto. Ed Bastian, CEO di Delta, ha riassunto la meccanica di questa costruzione in una frase che considero più rivelatrice di qualsiasi cifra: hanno smesso di combattere per i pezzi di torta e hanno iniziato a chiedersi come fare la torta più grande.

Ora, questa frase—elegante, memorabile—nasconde più di quanto mostra se la leggiamo come una filosofia aziendale generica. Ciò che descrive realmente è un cambiamento nell’architettura del legame tra due organizzazioni. Hanno abbandonato una logica transazionale, dove ciascuna parte estrae valore dall’altra, per una logica di rete di valore condiviso, dove la crescita di uno attiva la crescita dell’altro in modo non lineare. Non si tratta di un accordo commerciale sofisticato. È, in termini strutturali, una costruzione di capitale sociale tra istituzioni.

E qui è dove l’analisi diventa scomoda per la maggior parte dei team dirigenziali che conosco: questa architettura non nasce da una negoziazione brillante, ma da chi era seduto al tavolo al momento della progettazione della relazione e quali prospettive sul valore erano rappresentate.

L'errore di leggere questa storia come un caso di grandi corporazioni

Il riflesso naturale nel leggere di Delta e American Express è pensare che questo sia territorio esclusivo di aziende con capacità di lobby, dipartimenti legali da 40 persone e accesso a dati di decine di milioni di clienti. Questo riflesso intrappola le PMI in modelli di partnership deboli, transazionali e facilmente sostituibili.

La meccanica che Bastian descrive funziona esattamente allo stesso modo per una PMI di 80 dipendenti o per una catena regionale con tre partner strategici. La differenza non è la dimensione: è la disposizione strutturale a fornire valore prima di estrarlo. Ciò che la ricerca sulle reti organizzative dimostra in modo coerente è che le alleanze più resilienti, quelle che sopravvivono a crisi e cambiamenti di mercato, non si basano su contratti ben redatti. Si basano su densità di fiducia accumulata, che si costruisce quando una delle parti offre per prima senza garanzia di ritorno immediato.

Delta non si è presentata ad American Express offrendo una proposta di valore calcolata al centesimo. La relazione si è costruita nel corso di anni in cui entrambe le organizzazioni hanno imparato a comprendere gli incentivi dell’altro. Questo richiede qualcosa che i team dirigenziali omogenei raramente possiedono: la capacità di vedere il mondo dalla prospettiva di qualcuno con una logica di business fondamentalmente diversa.

Un’aerolinea e una società di servizi finanziari non condividono quasi nessun presupposto operativo. Le loro metriche di successo sono distinte, i loro cicli di fatturato sono distinti, la loro relazione con il rischio è distinta. Che siano riusciti a costruire un modello di valore comune significa che, in qualche momento, c’erano persone in entrambi i tavoli capaci di abbandonare i loro consueti quadri di riferimento e operare da quelli dell’altro. Questa abilità non è innata. È direttamente legata alla diversità di esperienze nei team che progettano la strategia.

La fragilità del modello transazionale che domina le alleanze tra PMI

Il problema centrale di come la maggior parte delle PMI strutturi le proprie partnership è che le progettano come scambi di risorse, non come piattaforme di generazione congiunta. Un distributore che negozia i margini con un fornitore, una società di consulenza che condivide clienti con un studio legale, una catena di retail che concorda visibilità con un marchio: quasi tutte queste relazioni sono costruite sulla logica di estrazione reciproca controllata.

Questo modello funziona ragionevolmente bene finché le condizioni di mercato sono stabili. Si rompe alla prima pressione esterna perché non ha densità di fiducia che lo sostenga. Quando i margini si riducono, quando entra un concorrente nuovo, quando cambia la regolamentazione, ciascuna parte torna a ottimizzare per se stessa e l’accordo si dissolve.

Quello che Delta e American Express illustrano è un modello di partnership dove gli incentivi a lungo termine sono deliberatamente allineati. Il programma di miglia di Delta non è un beneficio che Amex concede ai suoi clienti: è un meccanismo che fa sì che i clienti di Amex volino di più con Delta, generando maggiore spesa per Amex, che finanzia più miglia, generando più voli. La retroazione è strutturale, non contrattuale. Ed è questo che conferisce resilienza.

Per una PMI, replicare quell’architettura non richiede le dimensioni di Delta. Richiede qualcosa di più difficile: la capacità di uscire dai propri quadri di riferimento e progettare dagli incentivi del partner. E questo, di nuovo, è funzione di chi partecipa alla progettazione strategica.

Il capitale sociale non si dichiara, si costruisce con chi è presente nella sala

C'è un modello che ho osservato costantemente nelle aziende che hanno difficoltà a costruire partnership durature: i loro team di leadership sono notevolmente omogenei in termini di percorso, settore di origine e persino rete di contatti. Non lo dico come critica morale. Lo dico come diagnosi di fragilità operativa.

Un team dirigenziale in cui tutti provengono dallo stesso settore, sono stati formati nelle stesse università e hanno reti che si sovrappongono quasi completamente ha una capacità ridotta di immaginare come il mondo venga percepito al di fuori di quel cerchio. Questo non è un problema di atteggiamento: è una limitazione strutturale di accesso alle informazioni. E nella progettazione di alleanze, tale limitazione si traduce direttamente nell’incapacità di vedere il valore che l’altro potrebbe apportare se la relazione fosse progettata in modo diverso.

La storia di Delta e Amex è, tra le altre cose, la storia di due organizzazioni che hanno trovato un modo per rendere intelligibile la logica dell’altro. Questo processo non avviene per decreto esecutivo. Accade quando c’è abbastanza diversità di prospettiva nei team che costruiscono la relazione affinché qualcuno nella sala possa dire: dal loro punto di vista, questo appare in modo diverso.

Le PMI che desiderano costruire alleanze con la resilienza mostrata da questa partnership devono prima affrontare una decisione strutturale prima di sedersi a negoziare con qualsiasi partner potenziale: auditare chi sta progettando quella relazione e quali punti ciechi condividono inevitabilmente per essere così simili tra di loro.

Il prossimo consiglio ha quella risposta a disposizione. Basta guardare attorno al tavolo e registrare quante prospettive realmente diverse sono rappresentate. Se la risposta genera disagio, quel disagio è il dato più strategico del trimestre.