Les entreprises manquent de PDG ayant déjà connu l'échec
La statistique semble technique jusqu'à ce qu'on comprenne ce qu'elle mesure : le dirigeant moyen qui prend la tête d'une entreprise cotée en bourse aujourd'hui a 55 ans, soit sept de plus qu'en 2000. Une étude du National Bureau of Economic Research ayant analysé plus de 50 000 trajectoires de dirigeants est parvenue à ce chiffre et l'a expliqué par une logique apparemment raisonnable. Les conseils d'administration, confrontés à une incertitude économique croissante et à une complexité réglementaire et géographique grandissante, préfèrent miser sur des dirigeants dotés d'une expérience étendue et approfondie plutôt que sur des talents non éprouvés. Le problème, c'est que cette recherche de sécurité construit, de manière involontaire, un piège structurel à long terme.
Car ce que ce chiffre ne dit pas directement, c'est ceci : 86 % des PDG entrants en 2025 n'avaient jamais occupé ce poste auparavant dans une entreprise cotée. Et la durée moyenne du mandat d'un PDG sortant est passée de 8,3 ans en 2021 à 7,1 ans en 2025. Deux tendances qui, lues ensemble, décrivent un marché qui consomme ses ressources en matière de leadership plus vite qu'il ne les renouvelle.
---
L'effet ciseau que personne ne voulait nommer
Les conseils d'administration font quelque chose de paradoxal : ils recherchent de l'expérience, mais recrutent principalement des personnes qui n'en ont pas — du moins pas du type qu'ils cherchent. Et ceux qui en ont, ils les laissent moins longtemps en poste. Le résultat mathématique de cette combinaison est une contraction du vivier de PDG ayant traversé des cycles complets de transformation à la tête d'une organisation.
Il ne s'agit pas d'un problème abstrait de succession. C'est un problème de capital institutionnel qui se dilapide plus vite qu'il ne s'accumule.
Le cabinet de recrutement de cadres dirigeants Russell Reynolds Associates, qui suit les mouvements de PDG dans 13 indices boursiers mondiaux, a documenté 11 mandats ayant duré moins d'un an en 2025. Cela dit quelque chose de plus que la malchance ou l'incompatibilité de caractères. Cela parle de processus de sélection qui ne calibrent pas correctement l'écart entre ce qu'un conseil attend d'un PDG et ce que ce PDG peut effectivement apporter dans le temps imparti. Onze mandats interrompus en un an ne constituent pas un bruit statistique : c'est un signal indiquant que les conditions du poste évoluent plus vite que les critères permettant de choisir qui l'occupe.
La logique des conseils d'administration a son apparence de rationalité : s'il n'existe pas de candidats ayant déjà dirigé une entreprise cotée, le meilleur candidat suivant est quelqu'un qui a dirigé en profondeur une fonction critique — opérations, finances, ressources humaines. Mais gouverner une fonction, même au plus haut niveau, ne revient pas à porter l'entière responsabilité de l'allocation du capital, de la culture organisationnelle, des attentes du marché et de la stratégie à long terme, le tout simultanément. L'écart entre ces deux types d'expérience ne se comble ni par l'ancienneté ni par l'âge.
---
Ce que l'IA rend visible
Le contexte de l'intelligence artificielle ajoute une couche de pression qui n'existait pas avec la même intensité lors des précédents cycles de transformation technologique. Non pas parce que l'IA est qualitativement différente des autres disruptions — elle l'est, mais ce n'est pas ce qui importe le plus ici — mais parce que le rythme auquel elle oblige à repenser les modèles opérationnels et de revenus est considérablement plus court que la durée moyenne du mandat d'un PDG.
Si un dirigeant occupe ce poste pour la première fois aujourd'hui et dispose d'une marge statistique de 7,1 ans avant d'être remplacé, sa fenêtre pour apprendre les dynamiques de l'organisation, articuler une stratégie de transformation cohérente et l'exécuter avec des résultats mesurables est étroite. Suffisamment étroite pour que, dans le meilleur des cas, il parvienne à installer une direction sans en récolter les résultats. Dans le pire, l'organisation termine le mandat sans avoir accompli sa transformation.
Celui qui a déjà traversé ce processus dans une autre entreprise — avec ses erreurs, ses ajustements, son apprentissage sur les décisions qui coûtent plus cher que prévu — n'a pas besoin de ce temps de calibration initial. Il arrive en sachant où se trouvent les goulots d'étranglement organisationnels qui n'apparaissent pas dans les rapports. Il sait que la résistance à la transformation vient rarement du marché : elle vient de la structure interne des incitations.
Mais ce profil — le PDG qui l'a déjà fait, qui en a tiré les leçons et qui est prêt à recommencer — est en train de disparaître comme option disponible. Non parce qu'il n'existe pas, mais parce que la conception actuelle du poste désincentive structurellement la répétition. Les mandats se raccourcissent, la pression s'intensifie et, pour celui qui a une réputation à défendre, le calcul risque-bénéfice d'accepter un deuxième ou troisième poste devient moins favorable à chaque année qui passe.
---
Le modèle de vivier que les entreprises ont abandonné sans s'en rendre compte
Pendant des décennies, la logique de développement du leadership dans les grandes entreprises a fonctionné selon une architecture implicite : les dirigeants accumulaient progressivement une exposition à des décisions de plus grande envergure. Les affectations transfonctionnelles, les projets à haut risque avec visibilité auprès du conseil, les opérations dans des marchés difficiles — tout cela fonctionnait comme un système d'épreuve où le candidat démontrait sa capacité de décision sous incertidumbre avant d'accéder au poste le plus élevé.
Ce modèle n'a jamais été parfait, mais il présentait une vertu opérationnelle concrète : il produisait des candidats ayant échoué dans des environnements contrôlés avant d'échouer là où le coût est systémique. La question pertinente pour tout conseil d'administration ne devrait pas être de savoir si le candidat possède une expérience fonctionnelle suffisante, mais s'il porte les cicatrices spécifiques d'avoir géré une crise qu'il n'a pas sollicitée, d'un virage stratégique auquel il s'est heurté en interne ou d'une restructuration qui a coûté plus que prévu.
Ce que les données de Russell Reynolds Associates suggèrent, c'est que ce système de formation progressive produit moins de candidats préparés que le marché n'en a besoin, et que la réponse dominante — recruter des candidats plus âgés avec un historique fonctionnel approfondi — ne résout pas le problème mais le reporte. Un âge plus avancé n'équivaut pas automatiquement à une plus grande diversité de situations gérées. Il correspond, dans de nombreux cas, à davantage d'années à maîtriser une seule chose très bien.
Le profil qu'exige le moment — une adaptabilité éprouvée à travers des contextes organisationnels variés, et non une profondeur dans un seul — ne se forme pas en attendant. Il se forme en concevant délibérément les conditions pour que les dirigeants à fort potentiel soient confrontés à des décisions qui les obligent à raisonner hors de leur domaine de compétence, à rendre des comptes à des parties aux intérêts divergents et à apprendre à opérer sous des contraintes qu'ils ne contrôlent pas.
Ce n'est pas un programme de formation au leadership. C'est décider quel type de travail réel, avec des conséquences réelles, on confie à quelqu'un cinq ans avant qu'il soit candidat au poste de PDG.
---
La succession comme fonction opérationnelle, et non comme contingence
Le véritable coût de ce problème n'apparaît pas dans le compte de résultats de l'année où s'effectue le changement de PDG. Il apparaît dans les deux ou trois années suivantes, lorsque l'organisation absorbe la courbe d'apprentissage du nouveau dirigeant, renégocie ses priorités stratégiques et recalibre les attentes du marché. Cette période de friction a un prix que les modèles standard de valorisation capturent rarement avec précision, car il n'est pas étiqueté comme « coût de succession ».
La réduction de la durée moyenne des mandats — de 8,3 à 7,1 ans en quatre ans — signifie que ce cycle de friction se déclenche plus fréquemment. Et si la tendance observée des mandats ne dépassant pas trois ans se poursuit, l'accumulation de ces coûts commence à affecter la capacité des organisations à exécuter des stratégies dont les horizons sont plus longs que la durée moyenne du mandat de ceux qui les conçoivent.
Ce que cela implique pour les conseils d'administration n'est pas seulement de revoir le processus de sélection. C'est de redéfinir la succession comme une fonction opérationnelle dotée de ses propres métriques, d'un budget dédié et d'un horizon de cinq à huit ans — et non comme un plan de contingence qui s'active en cas de vacance. Car lorsqu'un poste devient vacant et qu'il n'existe pas de vivier constitué délibérément, le conseil choisit parmi les candidats qui existent, et non parmi ceux dont il aurait eu besoin.
Le marché des talents dirigeants ne produira pas spontanément davantage de PDG aux trajectoires multiples si la conception du poste continue à faire d'une deuxième ou troisième affectation un coût personnel et réputationnel que peu sont prêts à assumer. Les entreprises qui le comprendront en premier modifieront la structure du problème, et pas seulement les critères du prochain processus de recherche.
