Adidas a supprimé sept niveaux hiérarchiques et a ainsi retrouvé sa capacité à concourir
Lorsque Bjørn Gulden a pris la direction d'Adidas en janvier 2023, l'entreprise portait le poids de 1,2 milliard de dollars de stocks de chaussures Yeezy invendues, d'un marché chinois en recul et de marques comme Hoka et On qui gagnaient du terrain dans le segment où Adidas avait bâti sa réputation technique pendant des décennies. C'était, à tous égards mesurables, une crise multifocale. Ce que Gulden a trouvé en interne, cependant, n'était pas seulement un problème de bilan. C'était une architecture organisationnelle qui produisait de l'immobilisme de manière systématique.
Lors du Fast Company Innovation Festival qui s'est tenu à New York en septembre 2026, Gulden a décrit avec une précision inhabituelle pour un PDG dans un forum public quel avait été son premier diagnostic de l'entreprise : trop de niveaux hiérarchiques, trop de points de veto, trop de personnes dont la fonction implicite était de dire non. « Si vous avez sept, huit, neuf niveaux dans un processus de décision, il suffit d'une seule personne qui dise non pour que tout s'arrête », a-t-il déclaré. Cette phrase n'est pas rhétorique. C'est une description technique de la façon dont l'innovation se bloque dans les grandes organisations sans que personne ne prenne la décision explicite de le faire.
La stratégie centrale du redressement d'Adidas n'a pas consisté à lancer un nouveau produit ni à signer une alliance spectaculaire. Il s'agissait de repenser le réseau interne de pouvoir pour que les personnes dotées d'énergie et d'idées puissent aboutir quelque part.
Quand la bureaucratie est le produit de la peur
Il existe un récit commode sur Adidas en 2022 et 2023 qui place tout le poids explicatif sur la débâcle Yeezy. La rupture avec Kanye West a été coûteuse, sans aucun doute : 1,2 milliard en stocks immobilisés est un chiffre qui presse simultanément la liquidité, la réputation et le moral interne. La chute des ventes en Chine à la suite du positionnement de la marque sur le travail forcé au Xinjiang a ajouté de la pression sur un autre front. Et la progression de marques de niche plus agiles sur le plan produit a complété le tableau.
Mais aucun de ces facteurs externes n'explique à lui seul pourquoi une entreprise disposant des ressources, de l'histoire et de la base de talents d'Adidas a mis autant de temps à s'adapter. Ce qui l'explique, en revanche, c'est la géométrie interne de ses prises de décision.
Les organisations qui accumulent des niveaux hiérarchiques ne le font pas par négligence. Elles le font comme réponse rationnelle à des épisodes de risque antérieurs : un lancement raté, une alliance qui a mal tourné, une promesse publique non tenue. Chaque échec produit un nouveau filtre, un nouveau comité, un nouveau processus de validation. L'intention est de réduire la probabilité d'erreur. L'effet réel est de distribuer la responsabilité jusqu'à la rendre invisible et de faire en sorte que les seules idées qui survivent soient celles auxquelles personne ne peut s'opposer — lesquelles sont généralement aussi celles dont personne n'a besoin. La bureaucratie, en ce sens, n'est pas une inefficacité accidentelle. C'est le produit rationnel d'organisations qui ont appris à punir l'erreur davantage qu'à récompenser le mouvement.
Gulden a identifié ce mécanisme et l'a attaqué de front. La suppression des fameux « no-sayers » n'a pas été une purge de personnalités difficiles. Ce fut le démantèlement d'une fonction structurelle : celle de bloquer par veto distribué. En janvier 2025, Adidas a annoncé des suppressions allant jusqu'à 500 postes dans son siège social en Bavière. Le chiffre financier importe moins que ce qu'il signale : l'entreprise était prête à payer le coût organisationnel et réputationnel de la réduction physique du nombre de nœuds de blocage dans son réseau interne.
Ce que cela a rendu possible, c'est que les personnes au deuxième, troisième et quatrième niveau de la structure puissent prendre des décisions ayant de réelles conséquences. Gulden l'a formulé de manière directe : il fallait que « les bons éléments puissent respirer ». Traduit en termes de réseau, cela signifie augmenter la densité des connexions entre ceux qui ont des idées et ceux qui ont l'autorité pour les mettre en œuvre, en réduisant la distance structurelle entre ces deux nœuds.
Les chiffres qui valident l'architecture
L'argument organisationnel de Gulden resterait abstrait sans les résultats financiers qui l'accompagnent. Et ici, les données sont suffisamment précises pour étayer l'analyse.
En 2023, Adidas a enregistré un bénéfice opérationnel de 268 millions d'euros, chiffre qui représentait près de 1 000 millions d'euros au-dessus des projections initiales. Une partie de cette différence est venue de la décision de vendre le stock Yeezy restant plutôt que de le comptabiliser comme une perte. Cette décision seule a généré des revenus significatifs et a contribué directement au résultat opérationnel d'une année qui s'annonçait comme catastrophique. Pour 2024, les ventes du stock Yeezy résiduel ont apporté environ 650 millions d'euros de revenus et approximativement 200 millions en bénéfice opérationnel.
Mais le chiffre le plus révélateur du processus d'assainissement interne est un autre : la réduction des stocks de près de 1 500 millions d'euros en 2023, équivalant à une baisse de 24 %. Cette réduction ne se produit pas d'elle-même. Elle exige que des centaines de décisions d'achat, de sell-in en gros et de gestion des canaux soient prises de manière coordonnée et rapide. C'est le type d'exécution qu'une organisation dotée de neuf niveaux d'approbation ne peut pas soutenir. La rapidité avec laquelle Adidas a assaini son bilan d'un excédent de stock constitue une preuve indirecte, mais solide, que l'architecture de décision avait déjà changé.
La marge brute au quatrième trimestre 2024 a atteint 49,8 %, une amélioration de 5,2 points de pourcentage par rapport à l'année précédente, portée par la baisse des coûts de produit et de fret, une meilleure combinaison de canaux et une réduction substantielle des remises. L'amélioration de la marge dans un contexte de reprise des volumes n'est pas un accident de marché. C'est l'effet d'une entreprise qui a cessé de vendre sous pression et a commencé à vendre depuis une position de contrôle sur ses stocks et ses prix.
En Chine, les ventes ont progressé de 8 % en termes neutres de change au cours de 2023, avec une croissance à deux chiffres aussi bien dans le canal de gros que dans les boutiques en propre. Sur le plan structurel, le redressement chinois constitue également un test d'exécution : il exige une adaptation locale, une rapidité de réponse et la capacité de prendre des décisions près du marché, et non depuis un comité central.
Le marathon en moins de deux heures comme thèse de produit
En avril 2026, le coureur kenyan Sabastian Sawe a bouclé le marathon de Londres en 1:59:30, chaussé des Adidas Adizero Adios Pro Evo 3. Gulden a mentionné ce fait lors du festival non pas comme une anecdote sportive, mais comme preuve de concept de la transformation interne. C'est une distinction qui mérite d'être analysée.
Les marques de performance sportive se concurrencent sur deux plans simultanés : la crédibilité technique, mesurée par les résultats de l'élite, et la pertinence culturelle, mesurée par l'adoption de masse. Adidas avait maintenu sa présence sur le second plan grâce à ses franchises de style de vie, principalement Samba et Gazelle, qui ont continué à être des moteurs de ventes pendant la période de crise. Mais la crédibilité technique dans le running requérait un type de démonstration différent : un athlète d'élite, une compétition à visibilité maximale et une chaussure capable de résister au regard critique de la communauté technique.
Qu'un tel résultat se produise n'est pas seulement une question de budget de recherche. Cela exige que les équipes de développement disposent de l'autorité nécessaire pour prendre des décisions de conception sans les soumettre à des cycles interminables de validation interne. Marc Makowski, vice-président senior de l'innovation chez Adidas, a décrit un modèle dans lequel l'autorité de conception se déplace hors du quartier général et se rapproche des équipes produit et des athlètes eux-mêmes. Cela est cohérent avec ce que Gulden décrit en termes de leadership : le problème n'était pas un manque de talent, mais un manque d'autorité pour l'exercer.
L'exploit à Londres est, en ce sens, la version publique d'un processus qui s'est déroulé en interne : lorsque vous cessez de demander l'approbation de sept niveaux et que vous commencez à faire confiance à ceux qui conçoivent, le produit peut atteindre des endroits qui étaient auparavant inaccessibles pour des raisons n'ayant rien à voir avec la capacité technique de l'équipe.
La géographie du pouvoir que le redressement d'Adidas met à nu
Le redressement d'Adidas sous Gulden contient une leçon structurelle qui va bien au-delà de l'histoire particulière de l'entreprise. Les organisations qui traversent des crises ont tendance à diagnostiquer leurs problèmes comme extérieurs, parce que les facteurs externes sont visibles, mesurables et, surtout, n'impliquent pas de responsabilité interne. La rupture avec Yeezy, la chute en Chine, la concurrence de Hoka et On : tous sont des facteurs réels et tous sont extérieurs. Mais la vitesse de réaction face à ces facteurs dépend de l'architecture interne du pouvoir.
Ce que Gulden a révélé, en décrivant neuf niveaux de décision et la figure du « no-sayer » comme un type organisationnel fonctionnel, c'est que le véritable goulot d'étranglement d'Adidas n'était ni son portefeuille de produits ni sa position sur le marché. C'était le réseau interne d'approbations, qui avait transformé la fonction de contrôle en un système de veto distribué et anonyme. Personne dans ce réseau ne prenait la décision explicite de bloquer l'innovation. Chaque nœud disait simplement non, ou demandait davantage d'informations, ou renvoyait vers le haut, et le résultat cumulé était une entreprise incapable de se mouvoir à la vitesse qu'exigeait le marché.
La suppression de 500 postes au siège central, la promotion de talents issus des niveaux intermédiaires et le mandat explicite de laisser les designers et les créatifs opérer sans la médiation constante de tableurs ne sont pas des mesures de culture organisationnelle au sens mou du terme. Ce sont des interventions d'architecture de réseau : elles redistribuent l'autorité, raccourcissent la distance entre décision et exécution, et éliminent les nœuds qui fonctionnaient comme des filtres de blocage systématique.
L'intelligence périphérique dont Adidas avait besoin pour se redresser était déjà à l'intérieur de l'entreprise avant l'arrivée de Gulden. Elle se trouvait dans les équipes produit, chez les designers, chez les gestionnaires de canaux qui observaient le marché de près. Ce qui manquait n'était ni le talent ni l'information. C'était une architecture permettant à cette intelligence d'arriver là où elle devait arriver sans être arrêtée en chemin par quelqu'un dont la fonction implicite était précisément de l'arrêter. C'est là la fragilité que les grandes organisations produisent sans s'en rendre compte : non pas l'absence de capacité, mais l'accumulation de niveaux qui la neutralisent.
