Quand le deuil est interprété comme un manque de performance, le problème n'est pas l'employé
Il existe une conversation que la plupart des dirigeants évitent avec une précision quasi chirurgicale. Ce n'est pas celle des objectifs non atteints, ni celle du licenciement difficile. Il en existe une autre, plus silencieuse et plus coûteuse : celle de l'employé qui a perdu quelqu'un et qui a tout simplement cessé de performer comme avant.
Patricia Bravo, consultante en développement du leadership et auteure de In the Room: When Grief Comes to Work, observe depuis longtemps le même phénomène dans des organisations de tailles et de secteurs différents : les comportements associés au deuil sont systématiquement interprétés comme un manque de performance. Un collaborateur qui livrait auparavant dans les délais et avec précision arrive maintenant en retard, commet des erreurs, semble déconnecté. Le responsable active le protocole standard : entretien de performance, plan d'amélioration, pression. Le problème ne s'améliore pas. La relation se détériore. Le talent, dans bien des cas, finit par partir.
Non pas parce que l'organisation était cruelle. Mais parce qu'elle ne savait pas ce qu'elle regardait.
Bravo a publié cette semaine un entretien avec HR Brew, par la suite amplifié par Fortune, dans lequel elle articule un argument qui paraît évident dès qu'on l'énonce, mais que la pratique des entreprises ignore depuis des décennies : le deuil est universel, il touchera chaque personne travaillant dans n'importe quelle organisation, et pourtant il est l'un des sujets les moins représentés dans la formation des dirigeants et dans les cadres de gestion des personnes.
Ce que Bravo appelle « l'alphabétisation en matière de deuil » n'est pas une proposition thérapeutique ni un appel à transformer les couloirs des bureaux en espaces de soutien émotionnel. C'est quelque chose de plus opérationnel et, en ce sens, de plus exigeant : que les dirigeants et les professionnels des ressources humaines soient capables de reconnaître le deuil quand il se présente devant eux, de ne pas le confondre avec la négligence, et de l'accompagner avec continuité, et non par un geste unique et symbolique.
Le coût organisationnel de ne pas savoir lire ce qui se passe
Lorsqu'une entreprise gère le deuil d'un employé comme s'il s'agissait d'un manque de performance, elle ne commet pas seulement une erreur humaine. Elle commet une erreur de diagnostic aux conséquences directes sur le fonctionnement opérationnel.
Considérons ce qui se passe dans la chaîne de décisions. Le responsable détecte une baisse de rendement chez quelqu'un qui était auparavant fiable. Il engage une conversation qui mêle pression et confusion, parce qu'il pressent que quelque chose ne colle pas, mais il ne dispose ni du langage ni du cadre pour le nommer. L'employé, déjà en état de vulnérabilité, reçoit cette pression comme un abandon ou une menace. La confiance, qui est l'actif le moins visible mais le plus opérationnel de toute relation de travail, s'érode. Ce qui aurait pu être une période de rendement moindre avec une récupération naturelle devient une rupture qui affecte la performance à long terme ou se termine par un départ non planifié.
Le coût de remplacement du talent, bien qu'il varie selon le secteur et le niveau du poste, dépasse toujours largement le coût qu'aurait représenté le soutien à quelqu'un durant une période de deuil. Et pourtant, cette équation apparaît rarement dans l'analyse des organisations qui échouent sur ce point.
Bravo souligne quelque chose qui mérite qu'on s'y arrête : les organisations investissent déjà dans le bien-être, dans la santé mentale, dans la communication interpersonnelle et dans les modes de travail. Elles ont construit, dans bien des cas, des infrastructures sophistiquées pour soutenir la performance et l'engagement de leurs équipes. Mais le deuil — qui n'est pas une exception ni une rareté, mais une condition récurrente dans tout groupe humain — reste systématiquement en dehors de cet investissement. Non pas parce que quelqu'un a décidé de l'en exclure. Mais parce que personne n'a eu la conversation qui permettrait de le nommer.
C'est précisément ce qui rend coûteuse une conversation évitée : son absence n'est pas neutre.
Ce qui distingue l'alphabétisation de la connaissance clinique
Une partie de la résistance organisationnelle à ce sujet provient d'une confusion légitime. Les dirigeants savent qu'ils ne sont pas thérapeutes. Ils savent qu'il existe des domaines qui ne leur appartiennent pas et que tenter d'y opérer sans formation peut causer du tort. Ainsi, face à l'inconfort de ne pas savoir quoi dire face à un employé en deuil, beaucoup choisissent de ne rien dire. Ou disent quelque chose de générique qui ferme la conversation avant même de l'ouvrir.
Bravo trace une distinction qui dénoue ce blocage. L'expertise en matière de deuil appartient à ceux qui se forment cliniquement à ce domaine : psychologues, thanatologues, spécialistes du deuil et de la perte. Ce n'est pas le niveau qui est demandé à un directeur de département ou à un partenaire commercial en ressources humaines.
L'alphabétisation en matière de deuil opère dans un registre différent et plus accessible. Elle inclut le fait de savoir initier une conversation avec quelqu'un qui traverse une perte, sans avoir besoin de la résoudre. Elle inclut la compréhension que les besoins de cette personne peuvent changer de semaine en semaine, que ce qui fonctionnait comme soutien le premier mois peut être insuffisant ou inadapté au troisième. Elle inclut la reconnaissance que le deuil ne suit pas un calendrier organisationnel : il ne se termine pas lorsque le congé pour deuil expire ni lorsque l'employé reprend formellement son poste.
Ce que Bravo propose, dans sa forme la plus pratique, c'est que les dirigeants cessent de traiter leur inconfort face au deuil d'autrui comme s'il s'agissait d'un signal de limite professionnelle, alors qu'en réalité c'est un signal de formation insuffisante. Le silence que beaucoup de responsables maintiennent face à un employé en deuil n'est pas un respect de l'intimité de l'autre. C'est, fréquemment, une autoprotection face à une conversation qu'ils ne savent pas comment mener.
Cette distinction est importante car elle change le type d'intervention dont une organisation a besoin. Il ne s'agit pas d'embaucher davantage de psychologues ni d'élargir les programmes d'aide aux employés, bien que cela puisse également avoir de la valeur. Il s'agit de former ceux qui sont déjà en position de leadership afin qu'ils puissent lire correctement ce qui se passe devant eux et répondre avec continuité, et non avec un protocole à usage unique.
Le schéma que les organisations matures devraient commencer à auditer
Il existe une question que les organisations se posent rarement avec honnêteté : combien de leurs cas de faible performance au cours des deux ou trois dernières années auraient pu avoir pour origine un deuil que personne n'a reconnu comme tel.
Ce n'est pas une question rhétorique ni sentimentale. C'est un audit de diagnostic. Car si la réponse est « plusieurs », alors le problème n'est pas une question de performance individuelle. C'est une question de capacité organisationnelle à lire l'état de ses propres personnes.
Les organisations qui ont progressé en intelligence émotionnelle, en sécurité psychologique et en gestion du bien-être disposent d'une base sur laquelle construire cette capacité. Mais dans bien des cas, cette base présente un vide spécifique : le deuil continue d'être traité comme un événement privé qui se gère avec un congé et un courriel de condoléances, et que l'on attend ensuite que l'employé laisse derrière lui avec suffisamment de discrétion professionnelle.
Bravo nomme ce point avec précision lorsqu'elle dit que le deuil évolue dans le temps et que le soutien ne peut pas être ponctuel. Cela a des implications directes sur la façon dont les processus d'accompagnement sont conçus, dont les responsables de première ligne sont formés, et dont les critères de performance sont révisés lorsqu'il existe un contexte de perte connue.
Toutes les organisations n'ont pas la maturité nécessaire pour effectuer cette révision. Certaines fonctionnent encore sous l'hypothèse que le travail et la vie personnelle doivent être maintenus séparés avec suffisamment de rigueur pour que le deuil n'interfère pas. C'est une hypothèse qui n'a jamais été vraie et qui s'avère de moins en moins tenable face à ce que l'on sait sur le bien-être, la rétention et la performance durable.
Ce que le travail de Bravo met sur la table n'est pas une invitation à la fragilité organisationnelle ni à diluer l'exigence de résultats. C'est l'observation que un leadership qui ne sait pas lire l'état de ses personnes n'est pas un leadership exigeant : c'est un leadership avec un angle mort qui a un coût opérationnel réel.
Et les angles morts, contrairement aux problèmes que l'on voit, ne se gèrent pas. Ils s'accumulent.
