Novo Nordisk perdió la ventaja del pionero: cuando el mercado castiga la fricción y premia la certeza
Durante meses, el relato dominante alrededor de los fármacos GLP-1 para pérdida de peso se apoyó en una idea simple: quien llega primero, captura el mercado. Novo Nordisk fue ese primero. Sin embargo, el mercado rara vez recompensa la historia y casi siempre recompensa la ejecución.
La señal dura, y a la vez elegante, aparece cuando el share cambia de manos. Según CNBC, pese a haber sido el primero en lanzar un GLP-1 para pérdida de peso, la participación de Novo se ha erosionado y hoy la compañía captura alrededor de 40% del mercado. En paralelo, su competidor Eli Lilly ha ganado terreno. La lectura superficial es “competencia más fuerte”. La lectura útil para un CEO, un CFO o un líder comercial es otra: el liderazgo se sostiene cuando la oferta reduce fricción y convierte el resultado en algo creíble, repetible y defendible.
Este no es un artículo sobre farmacología. Es un artículo sobre arquitectura comercial en mercados de altísimo valor, donde el cliente paga —con dinero, con tiempo y con disciplina— por una promesa muy específica.
El mito del pionero se rompe cuando el cliente compra certidumbre, no historia
Ser primero sirve para abrir una categoría, pero no para cerrarla. En el momento en que un mercado se valida, el cliente deja de comprar el “descubrimiento” y empieza a comprar una cosa mucho más fría: certeza percibida. En un producto que promete pérdida de peso, la mente del comprador no opera con narrativa corporativa; opera con cálculo práctico. La pregunta interna real (sin necesidad de escribirla con signos) es si el resultado llegará de forma consistente, sin sobresaltos y con el mínimo costo total de adopción.
Cuando CNBC reporta que Novo hoy captura cerca del 40% pese a su ventaja inicial, lo que se ve es un síntoma, no la enfermedad. El síntoma es la erosión de share. La enfermedad suele ser una mezcla de dos fuerzas.
La primera fuerza es la comoditización acelerada: una vez que hay más de un actor con propuestas comparables para el cliente, el “fui primero” se vuelve irrelevante. El cliente ya no compara contra “nada”, compara contra “otra alternativa válida”. Y en ese momento, la diferenciación deja de ser un mensaje y se convierte en un sistema: disponibilidad, continuidad de uso, experiencia del paciente, relación con pagadores, y una cadena de suministro que no falle en el punto exacto donde el cliente decide si sigue o abandona.
La segunda fuerza es la redistribución del poder. En salud, el comprador final no siempre es el único decisor. Hay prescriptores, aseguradoras, sistemas de reembolso y criterios de cobertura. Cada eslabón introduce fricción y, por tanto, oportunidades para que un competidor gane con una propuesta que reduzca pasos, incertidumbre o tiempos.
En marketing, esto se traduce en algo incómodo: el posicionamiento no se defiende con campañas, se defiende con una experiencia que haga que cambiar sea caro, molesto o arriesgado. Si el mercado está moviéndose, alguien está logrando que el cambio se sienta más seguro o menos costoso.
La cuota de mercado cae cuando la fricción sube más rápido que el valor percibido
En categorías de alta demanda, es tentador atribuir todo a precio o publicidad. Ese enfoque es cómodo porque es medible, pero falla cuando el producto ya tiene notoriedad masiva. El motor real de la pérdida de share suele estar en la fricción acumulada.
La fricción no es un concepto abstracto. Es todo lo que se interpone entre el cliente y el resultado: el esfuerzo para conseguir el producto, la continuidad del tratamiento, la variabilidad en el acceso, el coste financiero total, y el riesgo de que el proceso se interrumpa. En una terapia orientada a pérdida de peso, la interrupción no es un detalle operativo; es un golpe directo a la percepción de que “esto funciona para mí”. Si el cliente percibe que el camino es inestable, su disposición a pagar se debilita y su apertura a alternativas crece.
Por eso, cuando se reporta que Novo, pese a ser pionero, hoy captura alrededor de 40%, el dato sugiere que el mercado no está premiando el mérito histórico, sino la ejecución presente. Y la ejecución presente, en mercados de salud masivos, tiende a medirse en dos tableros paralelos:
1. Tablero de acceso: qué tan fácil es iniciar y mantener el tratamiento en condiciones reales, no en presentaciones.
2. Tablero de confianza: qué tan robusta es la percepción de que el resultado se sostendrá en el tiempo.
La competencia no necesita “ser mejor en todo”. Le basta con ser mejor en el tramo donde más clientes se pierden. Ese tramo casi siempre es el de continuidad y experiencia. Y aquí hay un punto crítico para líderes comerciales: cuando el producto es fuerte pero el recorrido del cliente es frágil, el mercado se te escapa igual.
El error típico de incumbentes es tratar esto como un problema de comunicación. Invierten en explicar, educar, persuadir. Mientras tanto, el competidor simplifica el camino o hace más probable el éxito percibido. En términos de conversión, el mercado se gana haciendo que decir que sí sea el camino de menor resistencia.
La guerra real en GLP-1 es una guerra de oferta total, no de moléculas
La noticia citada por CNBC habla de la escala de los problemas de Novo y del avance de Eli Lilly. En términos comerciales, eso suele significar que la categoría entró en su fase más cara: cuando los productos ya son conocidos y ahora toca construir defensas.
En esta fase, la unidad de competencia deja de ser el producto aislado y pasa a ser la oferta total: todo lo que rodea al producto y que define si el cliente lo adopta, lo sostiene y lo recomienda. En sectores regulados, esa oferta total incluye elementos que marketing no controla por completo, pero que liderazgo sí puede priorizar.
Para entenderlo, hay que observar la dinámica de poder. El cliente final quiere resultado con el mínimo sacrificio. El sistema de salud quiere previsibilidad de costes y reglas claras. El prescriptor quiere confianza clínica y un proceso que no le consuma energía administrativa. La empresa que convierte ese conjunto en una experiencia fluida captura share.
Cuando un competidor gana participación, normalmente está haciendo una de estas tres cosas mejor que tú:
- Eleva la certeza percibida: no solo promete, sino que reduce la sensación de riesgo alrededor del camino.
- Reduce el tiempo de espera: acelera inicio, reposición, continuidad.
- Reduce el esfuerzo: menos pasos, menos trámites, menos interrupciones.
El punto más importante es que ninguna de esas palancas se resuelve con un descuento aislado. Competir por precio en una categoría de alto valor es el atajo que destruye margen y te deja sin presupuesto para arreglar lo que realmente te hace perder.
Si Novo está viendo erosión pese a su ventaja inicial, el mensaje para cualquier compañía con un producto ganador es brutalmente claro: el mercado ya no está evaluando tu innovación, está evaluando tu sistema de entrega de valor. Cuando el sistema falla, el cliente migra aunque el producto siga siendo bueno.
El aprendizaje para líderes de marketing y pricing: la cuota se defiende haciendo que el “sí” sea obvio
Desde mi silla de ventas y pricing, el aprendizaje no es “hagan más branding”. Es “hagan la oferta tan sólida que el cliente se sienta imprudente al abandonarla”. Eso requiere disciplina y decisiones impopulares.
Primero, defender participación exige identificar dónde se rompe la conversión real. No en el anuncio, no en la intención declarada, sino en el punto exacto donde la adopción se frena: acceso, continuidad, cobertura, reposición. La organización que mide ese embudo completo —de prescripción a adherencia sostenida— tiene una ventaja estructural.
Segundo, el pricing de alto valor no se sostiene por capricho. Se sostiene cuando el cliente siente que paga por un resultado probable, no por una esperanza. Si el mercado percibe que el resultado es menos seguro por fricción operativa, el precio alto deja de parecer “premium” y empieza a parecer “riesgo”. Y cuando el precio se percibe como riesgo, la comparación con el competidor se vuelve inmediata.
Tercero, la defensa competitiva en este tipo de categorías se parece más a ingeniería que a publicidad. Requiere financiar capacidades que no se ven en un comercial, pero se sienten en el uso: continuidad, soporte, claridad de procesos, y una narrativa que no prometa magia, sino consistencia.
El dato del 40% es una alerta para cualquier líder que confunde liderazgo con inercia. La ventaja del pionero es una ventana temporal. Cuando se cierra, solo quedan dos activos que importan: la capacidad de entregar el resultado con alta fiabilidad y la capacidad de reducir fricción hasta que el cliente perciba que cambiar es un paso hacia atrás. El éxito comercial se construye diseñando estrategias que reduzcan la fricción, maximicen la certeza percibida del resultado y eleven la disposición a pagar, creando propuestas verdaderamente irresistibles.
