Salesforce y el marketing de la evidencia: cuando la IA solo vale si se cobra por unidad de trabajo
Por momentos, el mercado parece tener una sola paciencia: la del próximo trimestre. Salesforce lo vivió en carne propia. Reportó un cuarto trimestre fiscal sólido, con ingresos de 11.200 millones de dólares, 12% interanual, y un golpe de autoridad en rentabilidad: beneficio por acción no GAAP de 3,81 dólares, muy por encima de los 3,05 que esperaba el consenso. Aun así, la acción retrocedió 1,2% tras el anuncio.
Como investigadora en innovación y comportamiento del consumidor, me interesa menos la paradoja superficial y más el mecanismo real. En empresas de software empresarial, el precio de la acción se comporta como un voto anticipado sobre la calidad del “futuro contratado”, no sobre el pasado ejecutado. Y esta vez el voto se explicó por la guía: Salesforce proyectó para el año fiscal 2027 45.800 a 46.200 millones de dólares en ingresos, equivalente a 10% a 11% de crecimiento, con un primer trimestre en el rango de 11.030 a 11.080 millones.
El dato duro convive con otro, más revelador para marketing y estrategia: Agentforce, su plataforma de agentes de IA, llegó a 800 millones de dólares de ingresos recurrentes anuales (ARR). Junto con Data 360, superó 2.900 millones de ARR, +200% interanual. La historia que importa es cómo Salesforce intenta convertir esa tracción en un estándar de compra más exigente: pasar de “IA como narrativa” a “IA como línea presupuestaria”.
La acción cae aunque el trimestre brille: el mercado compra guía, no titulares
Que una empresa “bata” expectativas y aun así caiga no es un misterio: es el recordatorio de que la vara se mueve. Salesforce no solo presentó crecimiento; presentó una aceleración del 12% que, según la propia síntesis del briefing, fue la primera en cinco trimestres. También mostró visibilidad futura con obligaciones de desempeño restantes actuales de 35.100 millones de dólares, +16%, con Informatica aportando 4% de ese crecimiento.
Pero el mercado no castiga el trimestre; castiga el ángulo de entrada al siguiente. La guía anual, descrita en coberturas como “por debajo de estimaciones”, terminó pesando más que el golpe de rentabilidad. Esto suele ocurrir cuando el inversionista interpreta que hay fricción en la conversión de una ola tecnológica (IA) hacia ingresos predecibles. Dicho de forma simple: el trimestre confirma que Salesforce sabe vender y operar; la guía siembra dudas sobre cuán rápido puede escalar el nuevo motor sin diluir márgenes o sin chocar con ciclos de compra más lentos.
Aquí marketing juega un rol incómodo: cuando el producto es infraestructura comercial, el comprador corporativo no “se enamora” de la IA. La tolera si reduce riesgo, si acelera resultados y si entra en un presupuesto defendible frente a un CFO. En ese contexto, la guía se vuelve una señal indirecta sobre algo más: cuánto de la demanda por IA es repetible, cuánto es piloto, y cuánta expansión viene de clientes existentes.
Salesforce dio un dato clave: más del 60% de las reservas de Agentforce y Data 360 en el trimestre provino de clientes existentes. Esto es buena noticia en adopción, pero también una advertencia: el crecimiento depende mucho del “upsell” sobre base instalada. La pregunta estratégica interna (sin necesidad de formularla al lector) es si la promesa de agentes de IA se sostiene igual de bien cuando hay que conquistar cuentas nuevas, donde el costo de cambio y la evaluación comparativa son más duras.
Agentforce como producto de marketing: vender productividad, no “inteligencia”
La pieza más interesante no es que Salesforce tenga una oferta de agentes, sino cómo intenta empaquetar la adopción de IA para hacerla comprable. En el trimestre, Salesforce cerró 29.000 acuerdos de Agentforce, +50% secuencial, y reportó crecimiento fuerte en la unidad donde vive buena parte de esa propuesta: Agentforce 360 Platform, Slack y otros, +37%.
La novedad estratégica es la introducción de una métrica que busca disciplinar la conversación: Agentic Work Units (AWUs), unidades para medir tareas realizadas por agentes. El CEO, Marc Benioff, afirmó que han consumido “casi 20 billones de tokens” y los convirtieron en “más de 2.400 millones de agentic work units” hasta la fecha. Independientemente de la discusión técnica, desde marketing esto es un reposicionamiento claro: la unidad de valor ya no es “tokens”, “modelos” o “capacidad”, sino trabajo hecho.
Esa elección es coherente con cómo compran las empresas. Un director comercial no despierta con ganas de comprar IA; despierta con un pipeline por cubrir, con tiempos de respuesta que se alargan y con equipos saturados. La forma más directa de convertir IA en presupuesto es prometer reducción de fricción operativa con una métrica que se parezca a productividad.
También es una decisión defensiva frente a una tentación común en el mercado corporativo: “lo construyo yo”. Benioff lo explicitó en la llamada de resultados al comparar el “roll my own AI” contra “encenderlo” dentro del producto existente. La batalla no es solo tecnológica; es de coste total de propiedad, tiempo de implementación y responsabilidad. Salesforce quiere que el cliente “contrate” una salida rápida a la complejidad, no un laboratorio.
En términos de comportamiento, se ve un patrón: cuando una innovación deja de ser curiosidad y entra a la fase de compra seria, el comprador empieza a exigir tres cosas: evidencia, control y contabilidad. AWUs es un intento de dar las tres.
El riesgo real: sobreatender al cliente grande y abrir la puerta a alternativas simples
Salesforce también informó que las transacciones superiores a 1 millón de dólares crecieron 26% en el trimestre. Es una señal potente: la empresa está capturando expansión en cuentas grandes, precisamente donde el dolor por eficiencia y automatización suele traducirse más rápido en dinero.
Sin embargo, este éxito trae un riesgo estructural que he visto repetirse en corporaciones líderes: la obsesión por el cliente más rentable suele empujar a construir capas y capas de producto, controles, integraciones y ofertas “para todos”. El resultado: soluciones cada vez más completas, y también más difíciles de comprar, implementar y gobernar para el segmento medio.
La propia narrativa de Benioff sobre que “los agentes no pueden trabajar en aislamiento” y que “necesitan llamar a casa” refleja una apuesta de plataforma: cada agente se vuelve más útil cuanto más atado esté a datos, aplicaciones y flujos internos. Eso aumenta el valor… y también eleva el costo de salida. En marketing, esto puede venderse como continuidad y seguridad; en procurement, se lee como dependencia.
Aquí aparece el espacio para que otros compitan no con “mejor IA”, sino con “menos fricción”: productos más simples, con un caso de uso estrecho, con tiempos de despliegue más cortos, y con un precio más fácil de justificar. Cuando el líder persigue la cuenta de siete cifras, la oportunidad natural queda en quien empaqueta un avance concreto para el resto.
Salesforce intenta mitigar esta tensión con dos movimientos que funcionan como señales al mercado: (1) disciplina financiera, y (2) un puente entre adopción y retorno. Del lado financiero, anunció una autorización de recompra de acciones por 50.000 millones de dólares y un aumento del dividendo trimestral de 5,8% a 0,44 dólares por acción, además de haber retornado más de 14.000 millones de dólares de flujo de caja libre a accionistas al cierre del año fiscal 2026. Es un mensaje: “podemos invertir en IA y aun así sostener retornos”.
Del lado del retorno, AWUs y el énfasis en “trabajo hecho” buscan evitar que la IA se perciba como otra capa de costo. El desafío es que el comprador corporativo no paga por métrica; paga por resultados que resisten auditoría interna. Y ahí la conversación ya no es de marketing externo, sino de habilitación: casos de uso, gobernanza, y evidencia de impacto en procesos críticos.
La nueva regla de oro del marketing B2B: guiar la compra hacia métricas operativas
El briefing menciona un dato de lenguaje que, leído con cuidado, es una pista de madurez comercial: un análisis de la llamada de resultados observó que el “Delta Score” cayó a un mínimo histórico, sugiriendo un giro hacia comunicación más sobria y basada en desempeño. Para una compañía que empuja un cambio de plataforma, esto es significativo. En IA, el exceso de narrativa se paga caro cuando la guía no acompaña.
Mi lectura es que Salesforce está intentando resolver un problema de adopción que no es técnico, sino de compra: convertir IA en un producto que el cliente pueda defender internamente sin depender de fe. En software empresarial, el “usuario” real no es solo quien usa la herramienta; es el comité que aprueba el gasto, el área que asume el riesgo y el equipo que opera el cambio.
Por eso, el centro de gravedad de marketing se desplaza. Ya no gana quien promete “inteligencia”, sino quien convierte esa promesa en un mecanismo de asignación: cuánto cuesta, qué trabajo reemplaza o acelera, cómo se mide, y qué pasa cuando escala. Salesforce, al introducir AWUs y al publicar señales financieras fuertes, está intentando que la conversación cambie de “innovación” a “capacidad operativa”.
El mercado, con su reacción a la guía, dejó claro el estándar: la historia de IA no se valida con un trimestre brillante, sino con repetibilidad en ingresos y claridad en el ritmo de expansión.
El éxito de Agentforce muestra que el trabajo que el cliente corporativo está contratando no es “tener IA”, sino convertir complejidad en productividad medible dentro de un presupuesto defendible.
