El primer tropiezo de Disney revela una apuesta sin renuncias
Josh D'Amaro llevaba apenas días como CEO de The Walt Disney Company cuando Bloomberg publicó el titular que ningún nuevo directivo quiere ver en su primera semana: complicaciones simultáneas con la alianza con Epic Games —el estudio detrás de Fortnite— y con la colaboración de inteligencia artificial vinculada a OpenAI. Dos apuestas tecnológicas consideradas centrales para el futuro de Disney, tambaleando al mismo tiempo. Eso no es mala fortuna. Eso es el síntoma de una arquitectura que nunca tuvo que pagar el precio de elegir.
D'Amaro asumió el cargo el 18 de marzo de 2026, relevando a Bob Iger tras casi tres décadas dentro de la compañía. Su historial es sólido: lideró la reapertura de los parques tras el cierre pandémico, supervisó el lanzamiento de Star Wars: Galaxy's Edge y Avengers Campus, y presidió el segmento de Disney Experiences cuando este generaba 36.000 millones de dólares anuales en ingresos. Es un operador probado, con raíces profundas en el negocio experiencial. Pero ahora dirige una empresa cuya ambición tecnológica ha crecido mucho más rápido que su capacidad para gestionarla con coherencia.
Dos frentes abiertos que no deberían coexistir
La lógica detrás de la alianza con Epic Games era seductora sobre el papel: convertir el universo narrativo de Disney en una plataforma de participación activa, donde las audiencias no solo consumen historias sino que las habitan. Fortnite, con cientos de millones de usuarios activos, ofrecía la infraestructura de distribución que ningún parque temático puede replicar digitalmente. D'Amaro fue el arquitecto visible de esa apuesta cuando lideraba Disney Experiences, y la posicionó como la pieza maestra de la expansión hacia el entretenimiento interactivo.
Paralelo a eso, las conversaciones con OpenAI apuntaban a integrar inteligencia artificial en la creación de contenido, personalización de experiencias y posiblemente en la operación de sus parques. Dos iniciativas que, en teoría, refuerzan la misma visión: unir creatividad humana con tecnología de frontera. El problema no está en la visión. Está en que ambas apuestas exigen culturas de ejecución radicalmente distintas, modelos de gobernanza incompatibles y socios que operan bajo lógicas de negocio que históricamente han chocado con el control creativo que Disney considera innegociable.
Epic Games no es un proveedor. Es una plataforma con agenda propia, con su propio motor gráfico, su propia economía de creadores y sus propias decisiones de producto que no esperan validación de Burbank. OpenAI tampoco es un contratista. Sus modelos se entrenan con datos que generan fricciones legales y editoriales profundas con cualquier empresa cuya propiedad intelectual sea su activo más protegido. Gestionar estas dos relaciones simultáneamente, en la primera semana de un nuevo mandato, sin que ninguna de las dos esté resuelta, señala que la etapa anterior nunca terminó de definir los límites de cada colaboración.
Lo que la primera semana revela sobre la herencia recibida
Sería injusto cargarle a D'Amaro la responsabilidad total de un diseño que no fue exclusivamente suyo. Estas iniciativas fueron incubadas durante su gestión en Disney Experiences, pero dentro de una estructura corporativa donde Bob Iger mantuvo control sobre las decisiones estratégicas de mayor calado hasta el final de su mandato. Lo que D'Amaro hereda no es solo el cargo: hereda un mapa de compromisos adquiridos sin que nadie haya trazado con claridad cuáles son las fronteras que Disney no está dispuesta a cruzar.
Eso tiene un costo operativo inmediato. Cuando un CEO llega a su primera semana y ya debe gestionar crisis en dos frentes tecnológicos, no puede simultáneamente fijar el tono interno, comunicar prioridades a la organización, alinear a su equipo directivo y transmitir confianza a los mercados. La energía de liderazgo es finita. Cada hora dedicada a resolver lo que no debería estar roto es una hora que no se invierte en construir lo que debe venir.
El patrón que emerge no es el de un ejecutivo desbordado por circunstancias imprevistas. Es el de una empresa que acumuló apuestas estratégicas sin establecer jerarquías entre ellas. La alianza con Epic Games compite por atención ejecutiva con la integración de OpenAI, que compite con la expansión física de parques, que compite con la estrategia de contenido de streaming. Cuando todo es prioritario, nada lo es.
El costo de no haber elegido antes
D'Amaro llega al cargo con una ventaja real: conoce el negocio con una profundidad que pocos CEOs externos podrían igualar. Entiende la mecánica operacional de los parques, la lógica de la experiencia física, el peso cultural que tiene la marca Disney en cada mercado donde opera. Eso es capital estratégico genuino.
Pero ese mismo perfil operacional, construido durante décadas en el negocio de experiencias, puede convertirse en un punto ciego al gestionar alianzas tecnológicas donde la palanca de control es distinta. En un parque temático, Disney controla absolutamente el entorno, el guion, la música, el ritmo de la experiencia. En una plataforma como Fortnite, ese control desaparece por diseño. En un modelo de lenguaje de OpenAI, el output no obedece a un manual de marca. La transición del control total al control parcial requiere una disciplina estratégica diferente, y esa disciplina no se improvisa en los primeros días de un mandato.
Lo que el mercado y la organización necesitan ver ahora no es una lista de iniciativas. Es exactamente lo contrario: necesitan ver qué está D'Amaro dispuesto a detener, reducir o abandonar. Cuál de las dos grandes apuestas tecnológicas recibe el peso real de los recursos, y cuál queda en modo de administración contingente. Si la respuesta es que ambas siguen siendo prioritarias al mismo nivel, el problema estructural que originó esta primera semana difícil no habrá sido resuelto, solo pospuesto.
El liderazgo se mide por lo que se deja de hacer
La narrativa corporativa alrededor de D'Amaro lo presenta como el ejecutivo que fusionará creatividad y tecnología con una fluidez que Disney nunca tuvo. Puede que esa narrativa sea correcta. Pero la evidencia de su primera semana obliga a una lectura más austera: ninguna visión de convergencia tecnológica sobrevive sin una política orientadora que diga, con nombre y cifras, qué tipo de socio tecnológico Disney está dispuesta a ser y qué tipo de control está dispuesta a ceder.
Disney no necesita más apuestas. Tiene suficientes. Lo que necesita es un CEO con la disciplina de sacrificar algunas de ellas, públicamente y antes de que el mercado lo fuerce a hacerlo. La fortaleza de una posición estratégica no se mide por cuántas iniciativas se lanzan, sino por la coherencia entre las que permanecen activas. Las organizaciones que intentan ganar en todos los frentes al mismo tiempo no ganan en ninguno con suficiente profundidad.
D'Amaro tiene el conocimiento y la trayectoria para ser un CEO formidable. Pero su verdadera prueba de liderazgo no será cuántas alianzas tecnológicas logra gestionar en paralelo. Será la primera vez que se siente frente a su junta directiva y recomiende cerrar una de ellas porque mantenerla abierta le cuesta más de lo que le aporta. Esa decisión, cuando llegue, definirá si Disney tiene una estrategia o solo tiene ambición.
