Cuando contratar consultores destruye más valor del que prometen crear
Hay una paradoja que las instituciones educativas británicas tardaron demasiado en reconocer: al importar el manual de gestión corporativa para volverse más competitivas, sacrificaron exactamente aquello que las diferenciaba de cualquier empresa. El Financial Times lo documenta con precisión incómoda: la intervención continua de consultoras de gestión ha reconfigurado el tejido operativo de las universidades del Reino Unido hasta un punto en que muchas ya no saben con claridad a qué mercado sirven ni qué problema resuelven.
Esto no es una crítica a la gestión profesional. Es un diagnóstico sobre lo que ocurre cuando una institución adopta herramientas diseñadas para otro tipo de organización, con otros objetivos, sin preguntarse primero si el modelo de partida tiene algún sentido en su contexto.
El modelo trasplantado y sus costes invisibles
Las consultoras vendieron a las universidades un paquete conocido: métricas de rendimiento, estructuras matriciales, indicadores de productividad académica y estrategias de diversificación de ingresos. El argumento era impecable sobre el papel. Si las universidades dependían en exceso de la financiación pública, debían comportarse como negocios: captar nuevos segmentos, reducir costes operativos y escalar programas de alto margen.
El problema no estaba en el diagnóstico financiero. El problema estaba en que nadie formuló la pregunta estratégica previa: ¿cuál es la actividad en la que esta institución es genuinamente irreemplazable, y qué hay que sacrificar para protegerla a toda costa?
En lugar de esa conversación, las instituciones recibieron frameworks genéricos —los mismos que se aplican a una cadena de distribución logística o a una empresa de telecomunicaciones— y los implementaron con la convicción de que la modernización gerencial era sinónimo de fortaleza institucional. Diversificaron programas, expandieron campus internacionales, multiplicaron unidades administrativas y contrataron perfiles directivos de sectores ajenos a la academia. Todo eso tiene un coste que las métricas de corto plazo no capturan: la dilución del propósito.
Cuando una organización intenta capturar simultáneamente el mercado de educación de grado, el de formación ejecutiva, el de investigación aplicada para industria, el de turismo académico y el de servicios de consultoría institucional, no está creciendo. Está fragmentando su capacidad de ser excelente en algo concreto. Y en el momento en que el entorno se complica —recortes de financiación pública, restricciones a la matrícula internacional, presión regulatoria— esa fragmentación se convierte en vulnerabilidad estructural.
Lo que los consultores no facturan: el coste de perder el hilo conductor
Hay un patrón recurrente en los sectores que importan lógicas de gestión sin adaptación crítica: la burocracia crece más rápido que la capacidad de generar valor diferencial. Las universidades británicas lo ilustran de forma casi didáctica.
Según el reporte del Financial Times, la intervención consultora no produjo instituciones más ágiles. Produjo capas adicionales de gestión intermedia, procesos de aprobación más lentos y una cultura organizacional donde los académicos —el activo central de cualquier universidad— dedican una fracción creciente de su tiempo a satisfacer exigencias administrativas en lugar de investigar o enseñar. Los costes fijos se dispararon. La flexibilidad operativa se redujo. Y el producto central —la formación rigurosa y la generación de conocimiento— empezó a perder densidad.
Esto tiene una lectura financiera directa: cuando los costes fijos crecen para sostener estructuras de gestión, el margen de maniobra ante cualquier shock de ingresos se estrecha de forma severa. La dependencia de la matrícula internacional —altamente concentrada en estudiantes chinos e indios— no era un riesgo desconocido. Era un riesgo documentado que las instituciones eligieron no gestionar porque hacerlo habría implicado renunciar a una fuente de ingresos que ya estaban presupuestando como permanente.
Esa es la renuncia que no se hizo. Y hoy, con las restricciones de visado y la desaceleración de la demanda internacional, varias universidades operan con déficits operativos que sus propias estructuras de costes hacen muy difíciles de corregir sin cirugía mayor.
La diferencia entre gestión profesional y mimetismo corporativo
Sería un error leer este diagnóstico como un argumento contra la gestión rigurosa en instituciones públicas o académicas. La gestión profesional es necesaria. El mimetismo corporativo sin foco es lo que destruye valor.
La distinción importa. Una universidad que decide explícitamente que su ventaja está en la investigación de frontera en ciencias de la vida —y construye toda su arquitectura operativa, sus criterios de contratación, su política de alianzas y su estructura de costes alrededor de esa decisión— está haciendo gestión estratégica. Una universidad que contrata consultores para identificar «nuevas oportunidades de crecimiento» sin antes definir en qué terreno no está dispuesta a competir, está delegando su identidad institucional a un tercero que factura por diagnóstico, no por consecuencias.
La diferencia no es filosófica. Tiene efectos medibles en la asignación de recursos, en la retención de talento académico de alto nivel, en la calidad percibida por los empleadores que contratan a sus egresados y en la capacidad de atraer financiación para investigación competitiva. Ninguno de esos activos se construye con un plan de expansión diseñado para todos los segmentos a la vez. Se construyen eligiendo con brutalidad dónde concentrar la energía institucional y sosteniendo esa elección durante años, incluso cuando las presiones de corto plazo empujan en sentido contrario.
El liderazgo que las universidades británicas necesitaban no era el de ejecutivos capaces de implementar dashboards de rendimiento. Era el de rectores dispuestos a decir públicamente: esto no lo vamos a hacer, aunque parezca rentable, porque nos alejaría de lo que esta institución tiene que ser.
El C-Level que renuncia con intención gana donde otros se dispersan
El caso de las universidades británicas es un espejo para cualquier organización que haya confundido la expansión de capacidades con el fortalecimiento de su posición. La consultoría de gestión no es el problema en sí misma: el problema es el liderazgo que la contrata para evitar tomar las decisiones que le corresponden tomar a él.
Un rector —o un CEO, o un director general— que delega en consultores externos la definición de hacia dónde debe moverse su organización no está siendo riguroso. Está aplazando el momento de dolor que implica toda elección estratégica real: el momento en que hay que mirar a la junta, al claustro o al consejo y decir que determinadas líneas de negocio, determinados mercados o determinadas ambiciones quedan fuera del perímetro porque concentrar es la única forma de ser relevante en algo.
Las instituciones que saldrán mejor posicionadas de esta crisis no serán las que contraten a la siguiente oleada de consultores para rediseñar su modelo operativo. Serán las que tengan la disciplina de identificar el núcleo donde generan valor genuino e irreproducible, y la firmeza de abandonar todo lo demás con la misma determinación con la que otros lo acumulan.
