Wenn Regulierung zu festen Kosten wird: Die Erhöhung der Gebühren für Hanf in Texas als stiller Filter gegen KMUs
Die Debatte über konsumierbaren Hanf in Texas hat sich von einer Frage der öffentlichen Gesundheit oder der "Marktordnung" zu einem brutalen Test wirtschaftlicher Strukturen entwickelt. Die Vorschriften des Department of State Health Services (DSHS) sehen Gebührenerhöhungen von bis zu 13.000 % vor, wobei die Lizenzen von ursprünglich nur 250 Dollar auf jährliche Gebühren von 20.000 Dollar pro Standort für Einzelhändler und 25.000 Dollar jährlich für Hersteller ansteigen. Zusätzliche 25.000 Dollar für Änderungen bei Eigentumsverhältnissen und eine Versäumnisstrafe beim verspäteten Lizenzwechsel, die auf 1.000 Dollar ansteigt – statt von 100 Dollar – verdeutlichen die Auswirkungen: Compliance wird zu einer finanziellen Hürde.
Der Fall, der die öffentliche Diskussion anstieß, war der eines kleinen Betreibers aus Dallas, Oak Cliff Cultivators, der in der Schwebe hängt, während die endgültige Entscheidung über die Regelungen aussteht. Doch das Muster ist breiter gefasst. Texas verwaltet einen konsumierbaren Hanfmarkt, der auf 5 Milliarden Dollar geschätzt wird, mit 8.000 lizenzierten Einzelhändlern gemäß DSHS und etwa 60.000 Lizenzinhabern unter der Texas Alcoholic Beverage Commission (TABC), die unterschiedlichen Regelungen für ähnliche Produkte unterliegen. Parallel dazu tritt eine bereits genehmigte Bundesbeschränkung am 13. November 2026 in Kraft und schränkt die Produkte auf 0,4 Milligramm THC insgesamt pro Verpackung ein, was laut dem eigenen Briefing die Mehrheit des aktuellen Portfolios ausschließt.
Aus meiner Sicht der Vielfalt, Gerechtigkeit und sozialen Kapital ist dieser Vorfall nicht nur eine Frage des Mitgefühls für eine umstrittene Branche. Es geht um etwas, das das C-Level gut versteht: Wenn ein Regulierer Compliance zu hohen, festen Kosten pro Standort macht, wird die Wettbewerbslandschaft neu gestaltet. Dieses Neugestalten bewirken oft eine Marktkonzentration, schwächen lokale Netzwerke und machen das System anfälliger für Schocks, da die Vielfalt der Betriebsmodelle, die als Puffer wirken, reduziert wird.
Eine Gebührensteigerung, die wie eine "Buchhaltungsverbote" wirkt
Die Zahlen sind so bedeutend, dass die Debatte von einem technischen zu einem strukturellen Thema übergeht. Eine jährliche Gebühr von 20.000 Dollar pro Standort für Einzelhändler bedeutet, dass die Kosten nicht mit den Einnahmen, sondern mit der physischen Präsenz skalieren. Dieses Detail ist das Herz des Problems: Es bestraft überproportional KMUs mit mehreren Standorten und solche, die mit engen Margen arbeiten, und begünstigt diejenigen, die die festen Kosten auf höhere Verkaufsvolumina verteilen können.
Bei Herstellern bringt die Schwelle von 25.000 Dollar jährlich plus der Kosten von 25.000 Dollar für Änderungen bei Veränderung von Eigentum oder Kontrolle eine direkte Reibung gegen die Umstrukturierung von Unternehmen, die Kapitalaufnahme, Nachfolge und im Allgemeinen die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen ein. In ungewissen Märkten ist Anpassungsfähigkeit überlebenswichtig. Wenn eine Strukturänderung so viel kostet wie ein Jahr Lizenzgebühren, entmutigt das die Unternehmensordnung, beschleunigt die Informalität oder den Abgang.
Das Standardargument, um Gebührenerhöhungen zu rechtfertigen, besteht darin, die Aufsicht, Inspektionen und Durchsetzung zu finanzieren. Es ist legitim, dass es regulatorische Kosten gibt. Was jedoch nicht neutral ist, ist das Design der Gebühr. Wenn der Regulierer ein hohes, festes und standortbezogenes Schema wählt, nimmt er eine wettbewerbsfähige Position ein: Er privilegiert finanzstarke Akteure und bestraft diejenigen, die diszipliniert wirtschaften und allmählich wachsen.
Das wahrscheinliche Ergebnis ist ein Markt mit weniger unternehmerischer Vielfalt und mehr Konzentration – nicht aufgrund von Innovation oder überlegener Effizienz, sondern aufgrund der Fähigkeit, einen hohen Preis zu bezahlen. In Bezug auf das soziale Kapital verarmt dies das Geschäftsfeld: Weniger lokale Betreiber bedeuten weniger Vertrauensbeziehungen zu Lieferanten, weniger lokale Beschäftigung und eine geringere Fähigkeit, risikobehaftete Praktiken aus der eigenen Geschäftsgemeinschaft zu erkennen und zu korrigieren.
Doppelsystem DSHS-TABC: Die unsichtbare Kosten der betrieblichen Unklarheit
Die Exekutivanordnung des Gouverneurs Greg Abbott, GA-56, drängte TABC und DSHS zur Regulierung ohne vollständiges Verbot, nachdem legislative Versuche im Jahr 2025, THC- und CBD-Produkte zu verbieten, aufgrund eines Vetos gescheitert waren. In der Praxis entstand dadurch ein System mit zwei Gleisen. TABC reguliert jene, die bereits eine Lizenz für Alkohol besitzen, und verabschiedete am 20. Januar 2026 permanente Regeln: Verkauf nur an Personen über 21, Identitätsprüfung und ein Bestrafungsansatz, der die „One-Strike“-Regelung in temporäre Suspendierungen auflockert. DSHS hingegen konzentriert sich auf Einzelhändler, die nicht durch die TABC abgedeckt sind, und schlägt die teuerste Umstrukturierung vor, mit zusätzlichen Gebühren und Anforderungen.
Wenn zwei Behörden denselben Produkttyp in unterschiedlichen Unternehmenspopulationen regulieren, entsteht ein Kostenelement, das fast nie in die ursprüngliche Excel-Tabelle eingeht: Compliance-Ungewissheit. Es geht nicht nur darum, die Lizenz zu bezahlen; es geht darum, Beratung, Audits, Rückverfolgbarkeit, Umgestaltung von Etiketten, Tests und interne Protokolle zu finanzieren, und das alles ohne eine klare Erzählung darüber, welche Agentur das letzte Wort bei Inspektionen, Sanktionen und Koordination hat. TABC selbst verwies über seinen Rechtsbeistand auf das Vorhandensein eines Memorandum of Understanding mit DSHS und einen pending interagency contract for enforcement.
Für ein KMU sind diese Unklarheiten belastender als für große Unternehmen. Große Unternehmen kaufen Sicherheit durch rechtliche Abteilungen und Compliance-Teams. Die Kleinen sind auf horizontale Netzwerke angewiesen: externe Berater, Vereinigungen, Lieferanten und Kollegen, die das Überleben „handbuchgemäß" miteinander teilen. Wenn sich der Rahmen schnell und überlappend ändert, wird dieses soziale Kapital zur Lebenslinie. Und wenn die Gebühren zudem die kleinen Knoten aus dem Netz ausschließen, versiegt das Wissen aus der Praxis.
In Bezug auf die Markregulierung liegt das Risiko nicht nur darin, dass Unternehmen zusperren. Es besteht auch darin, dass eine Gruppe von Akteuren mit unterschiedlichen Anreizen zurückbleibt: weniger lokale Konkurrenz, weniger reputationaler Druck der Gemeinschaft und eine homogeneren Lieferkette. Homogenität ist kein Attribut; sie ist operative Fragilität, wenn der Schock eintritt.
Der Druck 2026: staatliche Gebühren heute, bundesweite Grenzen morgen
Selbst wenn ein Betreiber die Erhöhung der staatlichen Gebühren übersteht, sieht sich die Branche einem zweiten hohen Ereignis gegenüber: der bundesstaatlichen Änderung, die am 13. November 2026 in Kraft tritt und den cannabinoiden Hanf auf 0,4 mg THC insgesamt pro Verpackung beschränkt. Laut dem Briefing bedeutet dies, dass die Mehrheit des aktuellen Katalogs verboten ist. Das heißt, dass Investitionen in die staatliche Compliance innerhalb eines Jahres wertlos werden können.
In strategischen Begriffen ähnelt dies einer „doppelten Mauer“: Zuerst eine Mauer der festen Kosten; dann eine Mauer des Produkts. Die erste filtert jene mit ausreichenden finanziellen Mitteln heraus, die zweiten bestimmen, wer in der Lage ist, Portfolios umzugestalten, Verträge neu zu verhandeln, Verkaufsteams umzuschulen und die Nachfrage wieder aufzubauen.
Hier erscheint ein Punkt, den viele Aufsichtsräte unterschätzen: Die Anpassungsfähigkeit lebt selten an der Spitze. Sie findet sich an der Peripherie in Teams, wo Verkäufer, Lieferanten, Labore, Logistik und Kundenbetreuung das erste erkennen, was sich ändert und kaputtgeht, bevor die Quartalsberichte vorliegen. Wenn die Regulierung die Anzahl der Betreiber reduziert und die Konsolidierung fördert, geht diese „periphere Intelligenz“ verloren oder wird kostspieliger zu erhalten.
Die öffentliche Diskussion tendiert dazu, sich zwischen „Regulieren, um zu schützen" und „Lassen, damit es (weiter)läuft" zu polarisieren. Der richtige executive Blickwinkel ist ein anderer: Welche Kombination von Regeln führt zu besseren Sicherheits Ergebnissen mit dem geringsten Kolleteralschaden für die Unternehmensstruktur, die die Compliance umsetzt? Wenn Compliance so teuer wird, dass nur wenige überleben, wird die Basis, die die Kontrolle finanziert, reduziert und es wird verlockender für Verbraucher und Verkäufer, in undurchsichtige Kanäle überzugehen.
Texas, mit 68.000 möglichen Verkaufsstätten aus beiden Systemen (8.000 DSHS und 60.000 TABC, laut dem Briefing), benötigt ein Design, das skalierbar ist. Ein solches Design kann nur funktionieren, wenn sich der Markt radikal konsolidiert; es hört auf, Regulierung zu sein und wird zur wettbewerblichen Reengineering.
Was ein KMU tun kann, wenn der Regulierer die Lizenz zur Strategie macht
Meine Analyse romantisiert keine Branche. Sie analysiert unternehmerisches Überleben unter neuen Regeln. Für ein KMU im Hanfsektor – oder für jedes KMU in einem regulierten Sektor – ist der rationale Schritt, die Regulierung als zentrale Variable des Modells zu betrachten, nicht als rechtlichen Anhang.
Zuerst, die wirtschaftliche Einheit neu denken, um die festen Kosten pro Standort. Wenn der Staat 20.000 Dollar pro Standort festlegt, wird die Rentabilität pro Geschäft zum dominierenden KPI. Das zwingt dazu, marginale Standorte zu schließen, auf kostengünstigere Kanäle zu migrieren, wenn möglich, und das Sortiment in Richtung Produkte mit besseren Margen pro Transaktion umzugestalten. Es gibt keinen Platz für portfölioähnliche „Ausstellungsstücke”, die sich nicht bewegen.
Zweitens, in Compliance als Produkt investieren, nicht als Verpflichtung. Die Regelungen über das Mindestalter von TABC und die Verschärfung von DSHS bei Tests und Enforcement erfordern Prozesse: Identitätsüberprüfung, Rückverfolgbarkeit, Dokumentation. Unternehmen, die diese Prozesse zu einem geschäftlichen Standard – messbar, überprüfbar, schulbar – machen, gewinnen relativ an Vorteil, wenn der Markt in eine Phase häufiger Inspektionen eintritt.
Drittens, sozialen Kapital als Infrastruktur betrachten. In Zeiten von Doppelagenturen und sich ändernden Regeln überleben rasch die KMUs, die nicht nur intern „mehr wissen“, sondern die besser mit Beratern, Verbänden, Anbietern und Kollegen vernetzt sind, die signalisieren, was als nächstes passiert. Der Unterschied zwischen Schließung und Fortbestand ist oft der Zugang zu rechtzeitig praktischen Informationen: Wie dokumentiert man, was sich in Formularen ändert, was zuerst inspiziert wird, welche Auslegung vorherrscht.
Viertens, Optionen für 2026 schaffen. Mit so strengen bundesweiten Grenzen erhöht sich das Risiko von Inventar und langfristigen Verträgen. In solchen Szenarien verlangt der CFO Flexibilität: kürzere Fristen, Ausstiegsklauseln, gestaffelte Einkäufe und strikte Disziplin in der Risikoexponierung. Das KMU, das sich an Annahmen stabiler Nachfrage bindet, bleibt ohne Luft.
Die Regulierung belohnt nicht den „Vortrefflichsten“; sie belohnt den, der Regeln am besten in operative Ausführung umsetzt. Und wenn die Regeln so gestaltet sind, dass sie einen ökonomischen Filter darstellen, muss das Management mit der gleichen Kühle reagieren: Neugestaltung von Kosten, Prozessen und Netzwerken.
Der Auftrag für das C-Level: Kontrolle nicht mit Stabilität verwechseln
Texas zeigt eine unangenehme Wahrheit für jede regulierte Branche: Wenn der Staat die Gebühren abrupt erhöht und Jurisdiktionen überschneidet, verändert sich nicht nur die Compliance; es verändert sich, wer eine Zukunft hat. Kurzfristig wird der Markt nach finanzieller Stabilität zugeordnet. Mittelfristig wird er nach der Fähigkeit geordnet, Produkte angesichts der bundesstaatlichen Grenze von 0,4 mg THC insgesamt pro Verpackung im Jahr 2026 neu zu formulieren. Langfristig wird er nach der Person geordnet, die genug unternehmerische Vielfalt bewahrt, um nicht zu zerbrechen, wenn die nächste regulatorische Anpassung kommt.
Der Aufsichtsrat wird verführt zu glauben, dass Konzentration vereinfacht: weniger Spieler, weniger Lärm, mehr Kontrolle. In Wirklichkeit konzentriert die Konzentration jedoch auch das operative, reputale und Versorgungsrisiko und schrumpft das Lernnetz, das die Implementierung im Feld unterstützt.
Mandat: In der nächsten Sitzung des Aufsichtsrats muss das C-Level an den eigenen Tisch blicken und erkennen, dass wenn alle so ähnlich sind, sie unvermeidlich auch die gleichen blinden Flecken teilen, was sie zu unmittelbaren Opfern von Disruption macht.
