Wenn Zollgebühren zur Schuld werden: Der Kampf um Rückerstattungen verändert das Liquiditätsrisiko von tausenden Importeuren
Im Jahr 2025 zahlten mehr als 300.000 Importeure Zölle unter einer außergewöhnlichen Regelung: dem International Emergency Economic Powers Act (IEEPA). Die Verwaltung von Donald Trump führte diese Abgaben als "Liberation Day"-Zölle ein, eine umfassende globale Maßnahme, die allein in diesem Jahr über 200 Milliarden Dollar einbrachte. Eine Studie der Federal Reserve Bank of New York schätzte, dass 90 % der Kosten von Unternehmen und Verbrauchern in den USA getragen wurden. Es war keine entfernte Steuer; es war ein direkter Abfluss auf Margen und interne Preise.
Am 27. Februar 2026 erklärte der Oberste Gerichtshof der Vereinigten Staaten diese Zölle für illegal. Das Urteil schloss jedoch die Geschichte nicht, sondern öffnete sie an dem Ort, an dem es wirklich schmerzt: dem Cashflow. Nach der Entscheidung sprangen die Rückerstattungsanträge auf rund 2.000 Anträge über mehr als 170 Milliarden Dollar, wie der Bericht von Fortune zitiert. Hier zeigt sich die Machtmechanik: Die Regierung hatte den Gerichten gesagt, dass die Rückerstattung einfach sein würde; jetzt deuten Quellen und öffentliche Erklärungen auf Strategien hin, um diese Rückerstattungen zurückzuhalten oder zu verzögern.
Was auf dem Spiel steht, ist keine technische Debatte über Zollgebühren. Es ist eine unangenehme Frage für jeden CFO: Wenn der Staat etwas erhebt, das dann für illegal erklärt wird, verwandelt sich dieser Betrag in eine operative Schuld gegenüber dem privaten Sektor. Und wenn diese Schuld versucht wird, "Wochen, Monate, Jahre" hinauszuzögern, wie vom Finanzminister Scott Bessent in Fernsehsendungen und im Economic Club of Dallas vorgeschlagen, wird die Zollgebühr nicht mehr zu einem Kostenfaktor, sondern zu einem erzwungenen Kredit.
Die Rückerstattung ist kein Verfahren mehr: Es ist ein Krieg der administrativen Reibung
Das Herz des Problems ist der Prozess. Der U.S. Customs and Border Protection (CBP) arbeitet mit einem Standardmechanismus der "Protestierung", der bis zu zwei Jahre dauern kann. Darüber hinaus waren zum Dezember 2025 mehr als die Hälfte der Einträge im Zusammenhang mit diesen Zöllen noch "unliquidated". Praktisch bedeutet das ein fruchtbarer Boden für Verzögerungen: Wenn das System lange Zeiten zulässt, kontrolliert derjenige, der den Filter steuert, die Kasse.
Laut zitierten Quellen erwägt die Verwaltung, Formeln wie die Desinzentivierung von Rückerstattungen, die Argumentation für rückwirkende Legalität durch neue Zölle oder sogar die prioritärere Bearbeitung gegen Verzicht des Antragstellers auf einen Teil davon, zu erproben. Nichts davon ist jedoch bereits ein gerichtliches Ergebnis; es ist eine strategische Signalisierung. Und diese Signalisierung ist wichtig, da sie kurzfristige Entscheidungen beeinflusst: Provisionsbildung, Kreditlinien, Verhandlungen mit Lieferanten, Absicherung gegen Wechselkursrisiken und vor allem die Fortführung der Importe.
Bereits jetzt zeigen sich die ersten Reaktionsbewegungen: FedEx reichte am Montag, den 24. Februar 2026, eine wichtige Klage vor dem U.S. Court of International Trade ein und fordert die vollständige Rückerstattung; Costco und AGS Company Automotive Solutions waren bereits in Rechtsstreitigkeiten über Rückzahlungen. Wenn Unternehmen dieser Größe sich schnell bewegen, senden sie eine Botschaft ohne weitere Erklärung: Die Kosten des Wartens auf den "normalen Weg" können höher sein als die Kosten des Streitens.
Neal Katyal, ehemaliger amtierender Generalstaatsanwalt und Partner bei Milbank LLP, brachte es in einem zitierten Text auf den Punkt: Die Regierung kann nicht Einfachheit versprechen, um eine einstweilige Verfügung zu vermeiden, und dann Komplexität andeuten, wenn es darum geht, zu zahlen. Dieser Satz ist kein moralischer Angriff; es ist eine Diagnose der Anreize. In Situationen mit hoher steuerlicher Belastung funktioniert die prozessuale Reibung als Finanzierungsinstrument.
Für ein KMU, das importiert, ist dies noch brutaler. Ein Riese kann Hunderte Millionen immobilisieren und überleben; ein KMU, das auf die Rotation seines Inventars angewiesen ist, kann das nicht. Wenn die Rückerstattung unsicher wird, hört der Importeur auf, ein Kunde des Staates zu sein, und wird zu dessen Bank.
Der echte Schaden für KMU: gefangenes Betriebskapital und Margen, die nicht zurückkommen
In der Theorie, wenn ein Unternehmen die Zollgebühr an den Preis weitergegeben hat, sollte die Rückerstattung neutral sein. In der Praxis ist die Weitergabe selten perfekt: Sie wird teilweise verhandelt, ein Teil wird absorbiert, um das Volumen zu halten, sie wird mit Aktionen kompensiert oder in Jahresverträgen verwässert. Selbst die abweichende Meinung von Richter Brett Kavanaugh erkannte das Dilemma an: Es kann Importeure geben, die bereits Kosten an Verbraucher oder andere weitergegeben haben. Diese Feststellung weist auf das Schlachtfeld hin: Wer hat das wirtschaftliche Recht auf die Rückerstattung, wer trug die endgültigen Kosten und wie wird dies nachgewiesen?
Für KMU ist das Problem kein philosophisches: Es ist buchhalterisch und bankär. Die unter dem IEEPA gezahlte Zollgebühr könnte gewesen sein:
- Ein direkter Schnitt in die Bruttomarge.
- Ein vorübergehender Preisanstieg mit fallender Nachfrage.
- Ein Schlag auf das Betriebskapital durch teureres Inventar.
- Eine Verteuerung der Finanzierung durch höheren Bedarf an Kreditlinien.
Wenn die Erwartung einer Rückerstattung auftaucht, öffnet sich ein Fenster der "Rekomposition", das viele Unternehmen bereits als möglich verinnerlicht haben. Wenn diese Rekomposition hinausgezögert wird, ist die Auswirkung doppelt: Sie haben zunächst zu viel gezahlt; dann wird ihnen die Rückkehr verweigert, die die Kasse stabilisieren kann. In Bezug auf das Management ist es die schlechteste Kombination: versunkene Kosten und unsichere Rückgewinnung.
Die Branche betrachtet Zölle oft als exogen und konkurriert weiterhin um die gewohnten Dinge: Preis, Volumen, Verhandlung mit Forwardern, Optimierung der Zollklassifizierung. Dieses Handbuch funktioniert, wenn der Staat als vorhersehbarer Regulator handelt. Hier ist die Lektion rauer: Das Risiko liegt nicht mehr nur im Zoll, sondern in der Governance der Rückerstattung.
Diese Veränderung definiert das Spielfeld für importierende KMU und Hersteller, die auf globale Lieferungen angewiesen sind, neu. Es reicht nicht mehr, "besser kaufen" zu können. Es wird strategisch, Operations so zu gestalten, dass sie widerstandsfähig sind, wenn Bargeld in Prozessen gefangen bleibt. Der Importeur, der überlebt, wird der sein, der seine Exposition gegenüber unkontrollierbaren Variablen reduziert und die Kontrolle über seinen Cashflow erhöht.
Das neue Spielfeld: weniger zolltechnische Optimierung, mehr Wertmodellentwicklung
Hier sehe ich den immer wiederkehrenden Fehler der Führungsebene in mittelgroßen Unternehmen: Sie reagieren, indem sie das Handbuch der Giganten kopieren. Sie fügen Schichten hinzu: mehr Beratungen, mehr Berichte, mehr Compliance-Tools, mehr Anwälte. Sie erhöhen die Fixkosten, um "Komplexität zu managen", genau in dem Moment, in dem das System die Fixkosten bestraft.
Der kluge Schritt besteht nicht darin, in administrativer Raffinesse zu konkurrieren. Es besteht darin, das Modell so umzubauen, dass das Unternehmen weniger von Rückerstattungen abhängig ist, um zu überleben.
Im Sinne von Wert und Kosten ist die Wendung chirurgisch:
- Eliminieren Sie die Abhängigkeit von einem einzelnen Land oder einer Route für kritische Importkategorien, wenn diese Konzentration den Zoll zu einem "existentiellen Ereignis" macht. Es geht nicht um Modediversifizierung; es geht darum, den Hebel des Schocks zu nehmen.
- Reduzieren Sie SKUs mit geringer Rotation, die Kapital immobilisieren, wenn die Zollkosten steigen und die Rückerstattung ungewiss wird. Weniger Vielfalt kann mehr Überleben bedeuten.
- Erhöhen Sie die vertragliche Fähigkeit, Kosten mit klaren Regeln zu übertragen, nicht mit "informellen Anpassungen". Wenn die Kosten durch regulatorische Ereignisse steigen und dann rückgängig gemacht werden, benötigt das Unternehmen Klauseln, die ein Rebalancieren ermöglichen, ohne die Beziehung zu zerstören.
- Schaffen Sie Angebote, die Einnahmen von importiertem Volumen entkoppeln: Services, Wartung, verlängerte Garantien, lokale Ersatzteile, Personalisierung oder jedes Element, bei dem der Kunde für Kontinuität und Ergebnis bezahlt, nicht nur für das importierte Teil.
Dieser letzte Punkt ist der große blinde Fleck. Wenn ein KMU auf Margen aus importierten Produkten angewiesen ist, trifft jede regulatorische Verzerrung direkt ins Herz. Wenn das KMU einen Teil des Wertes in lokale Dienstleistungen umwandelt, verringert es seine Vulnerabilität gegenüber einem Zoll und nun gegenüber einer Rückerstattung, die "Monate oder Jahre" dauern kann.
Die öffentliche Diskussion konzentriert sich darauf, ob Rückerstattungen "Unternehmenswohlfahrt" sind, wie Bessent sagte. Auf dem Markt ist es für Tausende Unternehmen keine Unternehmenswohlfahrt; es ist eine Kassakurierung über einen als illegal deklarierten Betrag. Und auch wenn ein Teil der Kosten weitergegeben wurde, hat der operationale Schaden des dazwischenliegenden Zeitraums existiert: Inventar, Finanzierung, Verträge, Verlust von Marktanteil.
Dieser Unterschied zwischen der politischen Debatte und der operationale Auswirkung schafft eine Gelegenheit für diejenigen, die nicht warten möchten, dass das System freundlich gestimmt ist. Die KMU, die gewinnen, werden nicht die sein, die besser streiten; sie werden diejenigen sein, die ein Geschäft entwerfen, das nicht darauf angewiesen ist, dass der Rechtsstreit schnell endet.
Der langfristige Vorteil wird denen zustehen, die für die Reibung, nicht für das „Basis-Szenario“ entwerfen
Das Urteil des Obersten Gerichtshofs hob den IEEPA als Grundlage für diese Zölle auf, ließ den Rückerstattungsprozess jedoch in den Händen des Court of International Trade ohne ein sofortiges Verfahren. In diesem grauen Bereich wird ein Wettrennen um die Zeit ausgetragen: Die Regierung hat einen Anreiz, zu zögern; der Importeur hat einen Anreiz, zurückzuholen. Dazwischen verfügt der CBP über einen Prozess mit langen Fristen und ein Universum von Einträgen, die noch nicht liquitiert sind.
Die Lektion für KMU ist nicht rechtlich; sie ist strategisch. Das Unternehmen, das seine globale Lieferkette so verwaltet, als ob das System linear wäre, finanziert Ungewissheit. Das Unternehmen, das die Reibung als Marktbedingung akzeptiert, gestaltet seine Wertkurve neu: weniger unproduktiv Aufwand, weniger Immobilisierung, mehr Einnahmen durch lokale Fähigkeiten und Verträge, die Schocks verteilen.
Dies erfordert keine höheren Ausgaben, sondern weniger Verehrung für den "vollständigen Katalog" und mehr Besessenheit für den Cashflow-Zyklus. Es erfordert Disziplin, um Produkte abzulehnen, die nur Volumen hinzufügen, ohne Resilienz. Es erfordert, dass die C-Level-Führung aufhört, um Krümel im gleichen Ozean von Importeuren zu konkurrieren, die dasselbe optimieren.
Echte Führung wird im Feld gemessen, indem man mit Kunden und Lieferanten validiert, welchen Wert sie nach wie vor zahlen, wenn die regulatorischen Kosten sich bewegen und die Rückerstattung hinausgezögert wird. Der Rest ist Unternehmensnarrative, die Kapital verbrennt, um eine kopierte Strategie aufrechtzuerhalten, genau dann, wenn der Markt die belohnt, die entfernen, was nicht zählt, und ihre eigene Nachfrage schaffen.
