Warum der Erlebnistourismus die Spielregeln des Reisegeschäfts neu schreibt
Der CEO einer Reisemanagementsgruppe tritt im Fernsehen auf, um über Branchentrends zu sprechen, und sagt in den ersten Minuten etwas, das mehr als einen Führungsverantwortlichen in der Branche aufhorchen lassen sollte: Die Nachfrage ändert nicht ihr Reiseziel – sie ändert ihre Daseinsberechtigung. Abel Zhao, CEO der Gruppe CSTS Enterprises, schilderte gegenüber CNBC, wie erlebnisgetriebene Reisen die traditionellen Nachfragemuster verdrängen. Er sagte es nicht als akademische Beobachtung. Er sagte es als jemand, der den realen Druck verwaltet, ein Geschäftsmodell anzupassen, während sich der Boden unter den Füßen bewegt.
Was Zhao artikuliert, hat in der Branche einen Namen: Erlebnistourismus. Aber ihn zu benennen reicht nicht aus. Der Fehler, den viele Betreiber machen, besteht darin, dieses Phänomen als Produktkategorie zu behandeln, wenn es sich in Wirklichkeit um einen strukturellen Wandel in der Art handelt, wie Reisende Wert zuweisen. Und dieser Wandel hat direkte Konsequenzen für Margen, Vertriebsmodelle und die langfristige Lebensfähigkeit von Unternehmen, die noch immer in Begriffen wie verkauften Sitzplätzen und belegten Hotelnächten denken.
Wenn das Reiseziel aufhört, das Verkaufsargument zu sein
Jahrzehntelang funktionierte das Geschäftsmodell des Massentourismus auf der Grundlage einer einfachen Prämisse: Der Reisende möchte irgendwohin fahren, und man verkauft ihm die Art, dorthin zu gelangen. Das Reiseziel war das Produkt. Betreiber und Managementagenturen organisierten sich rund um diese Geografie: Tarife, Hotels, Transfers. Die Effizienz dieses Modells hing von Volumen und Standardisierung ab.
Was Zhao beschreibt, deutet auf eine Umkehrung dieses Modells hin. Der Reisende des Jahres 2026, insbesondere in den jüngeren Segmenten und in Wachstumsmärkten wie China, geht nicht von einem Reiseziel aus. Er geht von einem Erlebnis aus, das er machen möchte, und sucht dann nach dem Ort, an dem dieses Erlebnis mit größter Intensität existiert. Daten von McKinsey aus diesem Analysezyklus zeigen, dass 52 % der Reisenden der Generation Z vorrangig Budget für Erlebnisse einplanen, gegenüber 29 % bei älteren Generationen. Das ist keine marginale Präferenz: Es ist eine Umverteilung dahin, wo der Wert in der Reisekette erfasst wird.
Für eine Managementgruppe wie CSTS hat dies konkrete Implikationen. Wenn das Kernprodukt nicht mehr Transport oder Unterkunft ist, sondern der Zugang zu einem kuratierten Erlebnis, dann verkauft der Betreiber, der sein Geschäft weiterhin um Flugpreise und Hotelverträge herum optimiert, die Verpackung, während der Kunde bereits für den Inhalt bezahlt hat. Die Marge migriert zu demjenigen, der die Kuration, die Authentizität und die Fähigkeit kontrolliert, den Reisenden mit etwas zu verbinden, das er zu Hause nicht reproduzieren kann.
Das erklärt auch, warum das Gespräch über den Energiepreisschock, den Zhao einführt, nicht nur makroökonomischer Natur ist. Die Volatilität der Kraftstoffpreise trifft Betreiber unverhältnismäßig hart, die ihre Effizienz auf Volumen und Standardisierung aufgebaut haben. Wer auf hochwertige Erlebnisse pro Einheit diversifiziert hat, verfügt über eine andere Kostenstruktur: weniger Abhängigkeit vom Sitzplatzpreis, größere Fähigkeit, den Wert auf Aktivitäten, lokale Gastronomie und spezialisierte Reiseführer zu verlagern. Das Erlebnis absorbiert Preis auf eine Weise, die der Flug nicht kann.
China und das anspruchsvollste Labor der Branche
Zhao erwähnt die Nachfragemuster in China mit einer besonderen Aufmerksamkeit, die kein Zufall ist. Der chinesische Reisemarkt hat eine Entwicklung durchgemacht, die kein anderer Markt in dieser Form repliziert: eine schwere Kontraktion während der Pandemiejahre, eine kontrollierte Wiedereröffnung und dann eine aufgestaute Nachfrage, die mit bereits durch Jahre der Entbehrung und durch den Druck auf das verfügbare Einkommen veränderten Präferenzen auf den Markt kam. Der chinesische Reisende nach der Pandemie kehrte nicht zum früheren Muster zurück. Er kam mit selektiveren Kriterien und paradoxerweise mit einer größeren Bereitschaft, für Erlebnisse zu zahlen, die er als unersetzlich betrachtet.
Was dieses Szenario für die Organisationsanalyse interessant macht, ist nicht nur der Konsumtrend. Es ist die Geschwindigkeit, mit der dieser Markt die Betreiber zur Entscheidungsfindung zwingt. In einem Umfeld, in dem chinesische Reisende Erlebnissen in aufstrebenden Destinationen Priorität einräumen, in dem Inlandstourismus mit internationalem Tourismus konkurriert und in dem lokale digitale Plattformen jede Phase des Entscheidungsprozesses vermitteln, müssen Reisemanagementsgruppen gleichzeitig Fragen zu Produkt, Kanal und Positionierung lösen. Diese Gleichzeitigkeit ist der Bereich, in dem Führungsmodelle auf die Probe gestellt werden.
Die Frage, die mir relevant erscheint, ist nicht, welche Trends Zhao sieht, sondern welche internen Gespräche diese Trends in seiner Organisation erzwingen. Denn die Bewegung hin zur Erfahrung als Kernprodukt ist für ein Unternehmen, das auf Transaktionsmanagement aufgebaut wurde, nicht schmerzlos. Sie impliziert eine Überprüfung von Kompetenzen, Lieferantenbeziehungen, Anreizstrukturen und häufig auch der Art und Weise, wie die Führung bislang Erfolg definiert hat. Keiner dieser Anpassungen erfolgt ohne interne Reibungen. Und die meisten dieser Reibungen tauchen nicht in Fernsehinterviews auf.
Was der Markt darüber verrät, wer die Struktur hat, um zu überleben
American Express Travel veröffentlichte seine Trendanalyse für 2026 mit einer Diagnose, die mit dem übereinstimmt, was Zhao ausdrückt: Reisende priorisieren weniger überlaufene Destinationen, lokale gastronomische Erlebnisse und Reiseentscheidungen, die von der Aktivität ausgehen, bevor sie ein geografisches Reiseziel festlegen. Skift Research ergänzt, dass Erkundung, kulturelles Lernen und die Suche nach neuen Aktivitäten mehr als 60 % der erklärten Reisemotivationen bei Kurzreisen und geführten Rundreisen ausmachen. Das ist keine Nische. Es ist der Schwerpunkt des Marktes.
Für Reisemanagementsgruppen hat diese Verschiebung eine Konsequenz, die selten klar benannt wird: Die traditionelle Intermediation verliert ihre Margenberechtigung. Wenn der Reisende ein lokales Erlebnis direkt über spezialisierte Plattformen finden und buchen kann, ist der Betreiber, der nur Transport- und Unterkunftslogistik hinzufügt, unter Druck. Sein Überleben hängt davon ab, ob er in der Lage ist, Wert auf der Kurationsebene aufzubauen: Auswahl, Kontext, exklusiver Zugang, Artikulation einer kohärenten Reisenarrative.
Das ist ein anderes Geschäft. Es erfordert tiefe Beziehungen zu lokalen Betreibern in aufstrebenden Destinationen. Es erfordert Talente mit kultureller Sensibilität, nicht nur Buchungsmanager. Es erfordert Investitionen in territoriales Wissen, das nicht in gleicher Weise skaliert wie ein automatisiertes Buchungssystem. Und es erfordert vor allem, dass die Unternehmensführung versteht, dass sie von einem Effizienzgeschäft zu einem Urteilsvermögengeschäft migriert. Diese Migration hat reale Transformationskosten, auch wenn sie nicht immer unter diesem Namen in der Bilanz erscheinen.
Was mir am Diskurs von Zhao am aufschlussreichsten erscheint, ist nicht das, was er über den Markt sagt, sondern die Position, von der aus er es sagt. Ein CEO, der Trends klar im Fernsehen analysiert, tut etwas Wertvolles: Signalisierung. Aber die externe Signalisierung hat nur dann Sinn, wenn die interne Organisation bereits den Weg eingeschlagen hat, den diese Signalisierung verspricht. Die Distanz zwischen der öffentlichen Diagnose und der internen Transformation ist der Raum, in dem mehr Strategien verloren gehen als gewonnen werden.
Das Führungsverständnis, das der Erlebnistourismus fordert, und das nur wenige Unternehmen bereit sind zu bezahlen
Der Übergang zu einem erlebniszentrierten Modell scheitert nicht an mangelnder Vision auf C-Level-Ebene. Er scheitert häufiger, weil die Organisation keine rechtzeitigen Gespräche darüber führt, was diese Veränderung für konkrete Menschen, etablierte Prozesse und bestehende Anreize bedeutet. Ein Betreiber, der seit zwanzig Jahren die Beziehung zwischen Tarifen und Margen optimiert, hat Teams, Systeme und Kulturen, die um diese Optimierung herum aufgebaut wurden. Von ihnen zu verlangen, dass sie zur Erlebniskuration migrieren, ohne gleichzeitig die Anreize, Kompetenzen und Berichtsstrukturen neu zu gestalten, bedeutet, sie zu bitten, einen anderen Wettbewerb mit den Schuhen des vorherigen Sports zu laufen.
Skift dokumentiert dieses Problem indirekt, wenn darauf hingewiesen wird, dass Massentourismuskbetreiber mit Obsoleszenz konfrontiert sind, wenn sie nicht zu Modellen lokaler Authentizität migrieren. Dieses Wort, Obsoleszenz, hat ein Gewicht, das man ernst nehmen sollte. Es impliziert keine unmittelbare Auflösung. Es impliziert eine schrittweise Erosion der Relevanz, während sich der Markt um Angebote reorganisiert, die sie nicht aufgebaut haben.
Die Schwierigkeit für die Führungskräfte dieser Gruppen ist nicht intellektueller Natur. Sie ist organisatorischer Natur. Zu wissen, dass man sich verändern muss, und dafür zu sorgen, dass sich die Organisation tatsächlich verändert, sind zwei Prozesse, die nicht automatisch parallel verlaufen. Der erste ist Analysearbeit. Der zweite ist Führungsarbeit, mit ihren Reibungen, ihren Widerständen und ihren internen politischen Kosten. Und diese Arbeit löst sich selten durch einen Fernsehauftritt, so gut argumentiert er auch sein mag.
Was der Erlebnistourismus über Konsumtrends hinaus auf den Tisch legt, ist eine Frage der organisatorischen Reife: Wie viele Unternehmen der Branche sind bereit, ihr Geschäftsmodell mit derselben Klarheit zu überprüfen, mit der sie die Markttrends beschreiben. Denn eine präzise externe Diagnose, ohne dieselbe Präzision auf das Innere anzuwenden, produziert Organisationen, die wissen, wohin die Welt geht, und trotzdem weitermachen wie bisher.
Zhao artikuliert kohärent, was der Markt fordert. Der eigentliche Test liegt nicht in der Analyse, die er öffentlich anbietet, sondern darin, ob CSTS Enterprises bereits über die Struktur, das Talent und die Prozesse verfügt, um den Wert zu erfassen, den diese Analyse beschreibt. Das ist die Lücke, die nicht auf dem Bildschirm erscheint.
