Das Dilemma, das jeder Führungskraft unangenehm ist
Die Harvard Business Review hat kürzlich einen Artikel veröffentlicht, der auf den ersten Blick eine technische Dilemma für jede aktive Führungskraft aufwirft: Soll man seine Energie darauf konzentrieren, bereits bestehende Stärken auszubauen, oder lieber investieren, um Schwächen zu beseitigen, die den Fortschritt hemmen? Vier diagnostische Fragen, ein geordneter Rahmen, eine scheinbar zugängliche Lösung. Das Problem ist, dass dieses Dilemma, präsentiert als rationale Talentmanagement-Entscheidung, etwas viel Unbequemeres verdeckt: Die meisten Führungskräfte, die sich diese Frage stellen sollten, sind genau die, die am wenigsten wahrscheinlich sind, sie ehrlich zu beantworten.
Ich sage das nicht provokant. Ich sage das, weil die Daten es bestätigen.
Emotionale Intelligenz ist kein weiches Attribut
Die Umfrage "Trends in Developing Leaders" des IMPACT-Teams zeigt, dass 60 % der Führungskräfte im Bereich Personal das Fehlen emotionaler Intelligenz als das größte Hindernis für den Aufstieg zum CEO identifizieren. Nicht fehlende strategische Vision. Nicht finanzielle Unkenntnis. Die Unfähigkeit, den eigenen emotionalen Zustand und den anderer zu erkennen, Impulse unter Druck zu regulieren und Vertrauen zu schaffen, ohne formale Autorität.
Parallel dazu geben 45 % dieser Führungskräfte an, dass Schwächen in analytischen Fähigkeiten – konkret der Fähigkeit, statistische Daten in umsetzbare Entscheidungen zu übersetzen – Aufstiegswege blockieren, bevor sie das Exekutivniveau erreichen.
Zusammen beschreiben diese beiden Daten ein Führungsprofil, das in der Mitte seiner Karriere mit einer gefährlichen Kombination konfrontiert ist: ausreichend technische Expertise, um Glaubwürdigkeit zu gewinnen, jedoch ohne die relationale Reife oder die analytische Disziplin, um in großem Maßstab zu agieren. Das Erstaunlichste ist, dass dieses Profil nicht rechtzeitig erkannt wird, weil niemand in seinem Umfeld den Mut hat, es ihm zu sagen, einschließlich ihm selbst.
Hier entsteht die Debatte um Stärken versus Schwächen und wird mehr als nur eine Frage der persönlichen Weiterentwicklung. Sie wird zu einer Überprüfung des Feedbacksystems einer ganzen Organisation. Wenn 60 % der Hindernisse für die höchste Position mit emotionaler Intelligenz zu tun haben, ist das Problem nicht nur individuell: Es liegt an den Strukturen, die ihn gefördert haben, ohne diese Dimension einzufordern, und an den Teams, die gelernt haben, sich seinem Stil anzupassen, anstatt ihn konfrontieren.
Was die Zahlen nicht sagen, aber implizieren
Die Studie "Global Leadership Development 2024" fand heraus, dass 70 % der Befragten es als wichtig oder sehr wichtig erachten, dass Führungskräfte ein breiteres Spektrum an Verhaltensweisen beherrschen, um auf gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen zu reagieren. Diese Zahl klingt ermutigend, bis man sie umkehrt: Sie bedeutet, dass drei von zehn Organisationen immer noch unter der Prämisse agieren, dass ein Leader mit einem festen und konsistenten Stil ausreichend ist, um sich in hochkomplexen Umfeldern zurechtzufinden.
Jennifer Jordan, Michael Wade und Tomoko Yokoi, Mitautoren bei HBR, formulieren es präzise: Was obsolet ist, ist kein bestimmter Führungsstil, sondern die Idee selbst, dass ein Leader einen festen Stil unabhängig vom Kontext annehmen sollte. Eine einzelne Herangehensweise an das Leadership kann nicht auf die Vielzahl an Herausforderungen reagieren, mit denen Manager heute konfrontiert sind.
Diese Feststellung hat direkte operationale Konsequenzen. Ein Leader mit hoher strategischer Vision, der jedoch zu Mikromanagement tendiert, produziert keine autonomen Teams: er produziert Abhängigkeit. Ein Leader mit kommunikativer Ausstrahlung, aber ohne analytische Disziplin trifft keine besseren Entscheidungen mit mehr Informationen: er trifft überzeugend falsche Entscheidungen. Die Stärken, ohne Ausgleich, verstärken sich nicht von selbst. Sie verzerren sich.
Der IMD-Rahmen für 2025 identifiziert acht Prioritäten für moderne Führungskompetenzen, und die erste auf der Liste ist keine Managementfähigkeiten: es ist Selbstbewusstsein. Bevor der Leader weiß, was er stärken und was er korrigieren sollte, muss er genau wissen, wer er unter Druck ist, welche Muster er wiederholt, wenn das Umfeld unsicher wird, und welche Aufgaben er systematisch vermeidet – nicht, weil er sie nicht kann, sondern weil sie ihm unangenehm sind.
Diese Unterscheidung zwischen technischen Schwächen und psychologischen Abneigungen ist, in meiner Lesart, der wertvollste Beitrag dieser Diskussion. Ein Senior Director für Lernen und Entwicklung eines globalen Gesundheitsunternehmens drückte es mit einer ungewöhnlichen Offenheit für das Unternehmensumfeld aus: Führungskräfte müssen eine Introspektion vornehmen, die über ihre Stärken und Schwächen hinausgeht, hin zu den Dingen, die sie nicht gerne tun, und die Veränderungen annehmen, die dies mit sich bringt. Was jemanden in der Vergangenheit aufgehalten hat, ist nicht einfach ein technisches Defizit. Es ist oft ein emotionaler Widerstand, der als strategische Präferenz getarnt ist.
Die organisatorischen Kosten der introspektiven Lähmung
Wenn ein Leader dieses Dilemma nicht ehrlich löst, zahlt nicht nur er die Kosten. Das Team zahlt.
Die Unfähigkeit, andere zu entwickeln – konstant als eine der größten Schwächen in der Übernahme identifiziert – führt zur Fluktuation. Und diese Fluktuation hat strukturelle Kosten, die keines der Produktivitätsdashboards vollständig erfassen, da sie den Verlust von implizitem Wissen, den abnehmenden Vertrauen im verbleibenden Team und Einarbeitungszyklen umfasst, die über Monate Ressourcen verbrauchen. Mikromanagement senkt zudem nicht nur die Moral: es nimmt dem Team die Fähigkeit, eigenständig zu agieren, was den Leader zu einem permanenten Flaschenhals für jede Initiative macht, die er selbst beschleunigen möchte.
Analysten der Capella University weisen darauf hin, dass jede reife Organisation in ihrem Leistungsbewertungssystem verankern sollte: Kein Leader kann alles allein tun, und das Selbstbewusstsein über seine eigenen Grenzen ist das, was ihm ermöglicht, effektiv zu delegieren, Erschöpfung zu verringern und die Ausführung zu beschleunigen. Das scheint evident zu sein. Dennoch bleibt der Prozentsatz der Leader, die aktiv dieses Selbstbewusstsein aufbauen – und darauf reagieren – ein geringer, da dies unangenehme Gespräche erfordert: mit ihren Teams, mit ihren Kollegen, mit sich selbst.
Die Debatte, die HBR über Stärken versus Schwächen aufwirft, wird letztendlich zu einer Frage darüber, welche Art von Gesprächen ein Leader bereit ist zu führen. Nicht die, die er beherrscht. Die, die er vermeidet.
Selbstbewusstsein ist kein Ziel, sondern eine Managementpraxis
Die Antwort auf die Frage, ob ein Leader seine Stärken oder seine Schwächen entwickeln sollte, ist nicht universell, und jeder Rahmen, der dies beansprucht, vereinfacht zu stark. Es hängt vom organisatorischen Kontext, dem Karriere-Stadium, der Natur des Teams, das er leitet, und den spezifischen Lücken ab, die derzeit operative Reibung erzeugen.
Was jedoch universell ist, ist der Prozess: Er erfordert ehrliche Informationen aus der Umgebung, die Fähigkeit, diese ohne Abwehr zu verarbeiten, und den Willen, auf das Unbequeme zu reagieren. Gallup hat dokumentiert, dass die besten Leader die Stärken ihrer Teams besser kennen als deren Schwächen, nicht weil sie die letzteren ignorieren, sondern weil sie von dem ausgehen, was funktioniert, anstatt sich auf das zu fixieren, was scheitert.
Beides ist gleichzeitig wahr. Ein Leader, der nur Stärken verstärkt, ohne seine blinden Flecken zu managen, baut glänzende Organisationen in einigen Bereichen auf, ist jedoch systemisch in anderen fragil. Ein Leader, der sich nur damit beschäftigt, Schwächen zu korrigieren, verschwendet Zeit damit, in allem mittelmäßig, anstatt in etwas außergewöhnlich zu sein.
Das Gleichgewicht ist keine statische Position. Es ist ein permanenter Dialog mit der eigenen Geschichte, mit dem realen Einfluss auf das Team und mit der Distanz zwischen dem Leader, den man zu sein glaubt, und dem, den die Ergebnisse tatsächlich zeigen.
Die Kultur einer Organisation ist nicht das Ergebnis der Werte, die der Leader in der Jahresauftaktbesprechung erklärt. Sie ist das kumulative Produkt all der schwierigen Gespräche, die er den Mut hatte zu führen, und all der Gespräche, die er nicht geführt hat, weil sein Ego keinen Weg fand, sie zu initiieren.
