تُعتبر خطوة بي دبليو بي الأخيرة، إنشاء بي دبليو بي كرييتيف، بمثابة إجراء ضروري يُعلَن كعملية تحديث ولكنه في جوهره يمثل جراحة طارئة. تحت مظلة خطة Elevate28، يُعاد ترتيب جوهر العمل بإدماج وكالاتها الإبداعية الكبرى في وحدة تشغيلية واحدة، مع الحفاظ على أسماء مثل أوغلفي، VML، T&Pm وAKQA، ولكن مع تغيير منطق الحوكمة والحوافز. يقود الكتلة الجديدة جون كوك، الذي يحتفظ أيضًا بدوره كمدير تنفيذي لـVML. والهيكل يرتكز على طبقة إدارية "خفيفة" وتنظيم جغرافي مقسم إلى أربع مناطق: أمريكا الشمالية، أمريكا اللاتينية، أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا، ومنطقة آسيا والمحيط الهادئ.
تفسر الحالة المالية سرعة هذا القرار. حيث سجلت بي دبليو بي في عام 2025 انخفاضًا بنسبة 8.1% في الإيرادات وتدهورًا بنسبة 71.2% في الأرباح التشغيلية المعلنة. في هذا الإطار، تعد Elevate28 بتوفير 500 مليون جنيه إسترليني من المدخرات السنوية بحلول عام 2028، مع افتراض تكاليف إعادة هيكلة تصل إلى حوالي 400 مليون جنيه إسترليني، تشمل تقليل عدد العاملين وإعادة التنظيم ونظام جديد للموارد البشرية مرتبط بأداء العملاء وأداء بي دبليو بي. الرسالة العامة، بحسب سيندي روس، المدير التنفيذي لبي دبليو بي، هي الاستقرار والعودة إلى النمو العضوي وخلق القدرة على الاستثمار، "لتحويل بي دبليو بي إلى شركة واحدة" منظمة في أربع وحدات تشغيلية موحدة عبر منصة بي دبليو بي أوبن.
بتحليل أقل رومانسية، لا تمثل بي دبليو بي كرييتيف وكالة جديدة، بل هي محاولة واعية لاستبدال منطق "الشركة القابضة" بمنطق الشركة المتكاملة حيث يتم إدارة العمل والهامش والمساءلة بصورة إقليمية ومقارنة مع بي دبليو بي ميديا. وهو في ذات الوقت نوع من التخلي والمخاطرة.
التحول الحقيقي: من علامات مستقلة إلى انضباط تنفيذ إقليمي
الجانب الذي يكشف عن النية الحقيقية ليس في أن أوغلفي، VML، T&Pm وAKQA تحتفظ بأسمائها. هذا بمثابة مهدئ للأعصاب. ما هو هيكلي هو ما وصفه جون كوك بأنه "أكبر تحول": نقل P&L الإبداعي إلى هيكل إقليمي، مماثل لـ بي دبليو بي ميديا، لتوحيد الحوافز والموارد المشتركة. في عالم الإعلان، تحدد هيكلية الـ P&L سلوكيات أكثر من أي بيان ثقافي.
هذا التغيير ينقل مركز الثقل: من قائد وكالة يعمل على تحسين حساباته المحلية إلى فرق إقليمية مضطرة لاتخاذ قرارات بشأن توزيع المواهب والاستثمار وأولويات عملها برؤية أوسع. في النظرية، هذا يقضي على التكرار ويقلل من الاحتكاك الداخلي؛ في الممارسة العملية، يُلزم بحل النزاعات حول الموارد على مستوى لم يكن موجودًا سابقًا أو أقل تأثيرًا.
لقد عاشت الصناعة لعقود من الزمن حيث سمح "نموذج الشركة القابضة" بتوسيع الاستحواذات، والحفاظ على الهويات الإبداعية، وبيع التخصص. ولكنها أيضًا خلقت اقتصادًا داخليًا معزولًا: طبقات متعددة، ومراكز تكلفة متعددة، وفرق متعددة تلاحق نفس العميل بمقترحات مختلفة. وصفت سيندي روس هذا بأنه "تعقيد تنظيمي مفرط"، وغياب نموذج تشغيل متكامل، وتنفيذ غير متسق. تمثل بي دبليو بي كرييتيف الاستجابة الصريحة: تقليل السياسة، وزيادة تسليم الخدمة.
الجانب المهم هو أن بي دبليو بي لا تقول إنها تتخلى عن علاماتها التجارية؛ بل تتخلى عن حكم كل علامة تجارية على النظام كما لو كان إقطاعية. التصميم الجديد يسعى إلى التعاون المفروض من خلال الحوافز. قد يساهم ذلك في تحسين السرعة والاتساق، لكنه قد يقلل أيضًا من الاستقلال الحقيقي لدعم التميز الإبداعي عندما لا تتناسب تلك الرهانات مع الحساب الإقليمي.
التكلفة، النقد والمصداقية: توفير 500 مليون جنيه يحمل تكلفة تشغيلية
تحدد Elevate28 رقمًا طموحًا: 500 مليون جنيه إسترليني من المدخرات السنوية بحلول 2028. للوصول إلى ذلك، تعترف بي دبليو بي بوجود 400 مليون جنيه كتكاليف لإعادة الهيكلة. هذه الحسابات تخبر الكثير: المجموعة تشتري خيارات مستقبلية بتكلفة فورية مؤلمة. وهذه الوجع ليس مجردة؛ بل تشمل تقليل عدد الموظفين، وإعادة التنظيم، وإعادة تصميم إطار الموارد البشرية.
مثل هذا النوع من التحول غالباً ما يفشل بسبب سبب بسيط: يُعلن كأنه تبسيط، يتم تنفيذه كاقتطاع، ويُدير كما لو أنه لم يتغير شيء جوهري. هنا، تحاول بي دبليو بي تجنب ذلك من خلال ربط إعادة الهيكلة بأسلوب جديد لإدارة النتائج الإقليمية ومنصة تكنولوجية مشتركة، وصفها بأنها منصة تسويقية مرتبطة بالوكالات وطبقة من البيانات (اوبن إنتليجنس). الهدف التشغيلي هو أن تعمل الميديا والإبداع والإنتاج والحلول التجارية كمنظومة وليس كموفرين داخليين يتنافسون.
يتجاوز الخطر المالي تكلفة إعادة الهيكلة فقط؛ بل يتواجد في "فجوة" الإنتاجية التي تصاحب أي إعادة تنظيم: فقدان الاستمرارية، احتكاك بسبب الأدوار الجديدة، عدم اليقين، وفقدان المواهب الرئيسية. قد يتم تحقيق وعود التوفير عن طريق تقليص التكاليف الثابتة، لكن الأعمال الإعلانية لا تُنقذ فقط من خلال التقشف؛ بل تُنقذ من خلال زيادة الإيرادات والحفاظ على الهامش من خلال القيمة المضافة.
يبدو أن بي دبليو بي تعترف بذلك من خلال تخطيطها على مراحل: 2026 للاستقرار وتنفيذ التكاليف؛ 2027 للعودة إلى النمو العضوي وإعادة بناء الهوامش؛ 2028 للتسريع من خلال التكامل والاستفادة الكاملة من العمل "الوكالاتي". هذه التسلسل منطقي. المشكلة هي أن السوق لا ينتظر وصول المرحلة الثانية: العملاء يقارنون اليوم بين السرعة، التكامل والاتساق.
دمج العلاقات العامة والإبداع: كفاءة العرض، توتر الاستقلالية
خطوة مؤثرة للغاية، وقليلاً ما تم مناقشتها خارج القطاع، هي دمج التخصصات التي كانت تعيش بشكل منفصل. حيث تُدمج العلاقات العامة، الإعلان والتصميم تحت بي دبليو بي كرييتيف، مُدمجة كذلك العلاقات العامة في وكالات مثل بيرسون وهيل وكولتون مع التخصصات الإبداعية. وهذا يفسر قراءة تجارية فهي تروج لحل متكامل حيث تعمل السمعة والمحتوى والإبداع والبيانات ضمن خطة مشتركة.
ولكن له أيضًا تكلفة على مستوى التصميم التنظيمي: العلاقات العامة تميل إلى الحاجة إلى استقلالية تشغيلية ومعايير قياس مختلفة. عند تقليصها، تزداد الرغبة في تحويلها إلى ملحق أو طرف من حملة الأداء، مما يقلل من فعاليتها في إدارة المخاطرة السمعة. يمكن أن تخفف بي دبليو بي من ذلك إذا قامت بتحديد آليات واضحة للحفاظ على المعايير والنمو والأدوار؛ إذا لم تفعل، فإن الدمج يتحول إلى تمييع.
العنصر الذي تقدمه بي دبليو بي كتعويض هو "معماريي حلول العملاء"، دور لتنظيم الحملات المتكاملة المدعومة بالبيانات والميديا. إنها محاولة لتوفير واجهة أكثر تناسقًا تجاه العميل: مزيد من التكامل، واقل من تمركز الأدوار. إذا نجح الأمر، فإنه يقلل من العبء المخفي للتنسيق الذي يعاني منه العملاء عند تعاقدهم مع وحدات متعددة ضمن نفس المجموعة. إذا فشل، فإنه يُنشئ طبقة إضافية من التنسيق تتنافس على السلطة مع الوكالات.
هنا يوجد تخلي ضمني: تقبل بي دبليو بي أن العميل لم يعد يشترى "أفضل وكالة في X"، بل مجموعة من القدرات التي يجب أن تعمل ككل واحد. هذا الاعتراف ضروري. التحدي هو عدم تحويل هذا التكامل إلى نمطية تؤدي لقتل ما تمثله العلامات التجارية الإبداعية حتى الآن.
القيادة المطلوبة: أقل سرد، المزيد من قواعد القرار
قال جون كوك إن بي دبليو بي "ليست شركة قابضة، بل شركة استثمارية"، محتفياً بسطحية أربعة وحدات. تبدو الجملة كأنها سعي للتسويق، لكن اختبارها يكمن في العمليات: من يقرر ماذا، باستخدام أي معايير، وبأي وتيرة. القيادة هنا ليست كارزمية؛ بل هي الحوكمة.
تصميم إقليمي مع P&L مشترك يُلزم بقرارات صعبة من الأنواع الثلاثة:
أولاً، تحديد أولويات العملاء والقطاعات. عندما تشارك الوحدة الإبداعية النتائج الإقليمية، يصبح غير مستدام قبول كل أنواع العمل لمجرد ملء السعة. يجب الاختيار حيث ترغب أن تكون ممتازًا وأين تقبل أن تكون عمليًا أو حتى لا تتنافس.
ثانيًا، تخصيص المواهب النادرة. إذا استمر النظام في مكافأة الشخص الذي يصرخ بصوت أعلى أو من "يمتلك" حساب تاريخي، فإن الدمج يتحول إلى حرب سياسية. إذا كان النظام يكافئ التأثير القابل للبرهنة والمتكرر، فإن الدمج يبدأ في إنتاجية.
ثالثًا، معايير المنتج والمنصات. مع بي دبليو بي أوبن كعمود فقري، تسعى المجموعة إلى توحيد البيانات وطرق العمل. وهذا يتطلب انضباطاً: ليس كل فريق ببرمجيته الخاصة، وليس كل وكالة بأسلوبها المتعارض. هنا، التكنولوجيا ليست تحديثًا؛ بل هي آلية للتحكم وقابلية التوسع.
في هذا السياق، هناك خطر إنساني محتمل: الانتقال إلى ثقافة أكثر "المقاييس" وإعادة الهيكلة قد يقلل من وضوح واستقلال القادة الوسيطين. لا يتعلق الأمر بصدمة أخلاقية؛ بل هو تأثير تنظيمي شائع. إذا لم تعيد بي دبليو بي تصميم كيفية إدراك القيادة الإبداعية وبناء المسيرة المهنية داخل النظام الجديد، فإن وعد "الحفاظ على العلامات" سيبقى كواجهة بينما تضيع القوة التي تجعلها مختلفة.
التخلي الذي يحدد ما إذا كانت بي دبليو بي كرييتيف ستكون ميزة أو مجرد إعادة تنظيم
تقوم بي دبليو بي بالفعل بخطوات متسقة: بي دبليو بي ميديا (بعد دمج Essencemediacom، Mindshare وWavemaker)، وإنتاج بي دبليو بي (مع Hogarth تحت إشراف Richard Glasson) والآن بي دبليو بي كرييتيف، كل ذلك متوازن تحت Elevate28 وبي دبليو بي أوبن. الاتجاه واضح: تقليل تجمع الشركات، وزيادة التكامل.
لكن النقطة العمياء المعتادة ستكون الخلط بين التكامل والانفتاح غير المحدود. أن تصبح "شركة واحدة" لا يعني محاولة تغطية كل احتياجات العميل بنفس القوة. بل يعني تصميم نظام حيث تتلقى بعض القدرات استثمارات ذات أولوية بينما تُفوض أو تُؤتمت أو تُعتبر غير استراتيجية.
الاختبار للقادة التنفيذيين لن يكون الهيكل التنظيمي ولا إعلان التوفير، بل القدرة على الحفاظ على تنازلات محددة أثناء انطلاق الأعمال عبر واد إعادة الهيكلة. إذا انتهت بي دبليو بي كرييتيف كأنها مظلة لمواصلة بيع كل شيء للجميع في كل مكان، ولكن مع عدد أقل من الأشخاص وضغوط أكبر، ستحصل على نسخة أرخص من نفس التعقيد.
القيادة الفعالة في هذه اللحظة تختار بشكل مؤلم: أي عملاء لا يسعى وراءهم، وأي عروض تتوقف عن الوعد، وأي استثناءات لم تعد مقبولة، وأي ازدواجية يتم القضاء عليها على الرغم من الألم السياسي. لن تُشترى الأهمية المستقبلية من خلال إعادة علامة تجارية داخلية؛ بل تُكتسب بالانضباط الذي لا يرحم في قرار ماذا لا تفعل، والتمسك بذلك حتى يتعرف عليه السوق.
