أوبر تشتري بلاكلين وتحدد سعر ما كانت تعرف أنه يعمل
أعلنت شركة أوبر تكنولوجيز مؤخرًا عن استحواذها على بلاكلين، المنصة الألمانية لخدمات السائقين الفاخرة ذات الحضور العالمي، في خطوة وصفتها وسائل الإعلام بأنها استثمار الشركة في قطاع المسافرين ذوي الدخل العالي. الرواية الرسمية واضحة: تريد أوبر أن تنمو في الطرف المتميز من السوق، وبلاكلين - بشبكتها من السائقين المحترفين، والحجز المسبق، وعملائها من الشركات - هي الوسيلة لتحقيق ذلك.
لكن هناك قراءة أكثر إثارة للاهتمام تحت هذا البيان الصحفي.
ما اشترته أوبر حقًا ليس التكنولوجيا
بلاكلين ليست شركة ناشئة تسعى وراء خوارزمية غامضة أو براءة اختراع غير قابلة للتكرار. هي، في جوهرها، قاعدة مستخدمين تدفع بالفعل أسعارًا متميزة دون تردد. هذا، من حيث المنتج، له قيمة أكبر من أي برمجيات.
عندما أطلقت أوبر فئات خدماتها ذات الأسعار الأعلى - أوبر بلاك، أوبر كومفورت، ومؤخراً أوبر للأعمال - كانت تختبر، مع كل حجز مكتمل، ما إذا كانت هناك استعداد حقيقي للدفع فوق السعر الأساسي. وكانت إجابة السوق إيجابية، رغم كونها مجزأة. كانت المشكلة الهيكلية لأوبر في هذا القطاع دائمًا نفس الشيء: يرتبط مستخدموها العلامة التجارية بالإسعار المنخفضة والراحة الفورية. هذا الموضع يمثل فخاً عندما تحاول فرض ثلاثة أضعاف السعر على نفس نوع الخدمة.
بلاكلين تحل هذه المشكلة من دون أن تضطر أوبر إلى تدمير علامتها التجارية الرئيسية. وقد أنشأت الشركة الألمانية على مدى أكثر من عقد من الزمن قاعدة عملاء - غالبيتهم من المسافرين الرواد في مجال الأعمال والتنفيذيين - الذين يقومون بالحجوزات مقدماً، ويتحملون أسعارًا أعلى، ويقدرون استقرار الخدمة أكثر من الفورية. هذا النوع من العملاء لم يأتي فقط بفضل المنتج؛ بل جاء لأن بلاكلين كانت تسعره منذ اليوم الأول ولم تقدم أبداً نسخة مجانية تضعف إشارة القيمة.
ما تكتسبه أوبر، في جوهر الأمر، هو دليل واضح للسوق: سنوات من المعاملات الحقيقية التي تثبت أن هذا القطاع موجود، ويدفع، ويتكرر. وهذا له ثمن لا يمكن لأي بحث داخلي عن المنتج تكراره.
المشكلة التي لا تحلها هذه الصفقة بمفردها
هنا تتعقد القصة. لدى أوبر تاريخ موثق في بناء الفئات المتميزة من الداخل إلى الخارج: تعرف المنتج، تطلقه باسم جديد، ثم تحاول إقناع السائقين والركاب بتغيير سلوكهم. عادةً، تكون النتيجة فئة موجودة في قائمة التطبيق لكنها لا تولد كمية كافية من الطلب لاستمرارها بجودة ثابتة.
الخطر الحقيقي وراء هذه الصفقة ليس ماليًا، بل تشغيليًا. دمج بلاكلين تحت مظلة أوبر دون الإخلال بما يجعل بلاكلين تعمل - موضع السعر، اختيار السائقين، تجربة الحجز المسبق - يعد تمرينًا ثقافيًا قليل من عمليات الاستحواذ الكبرى تحقق النجاح فيه. إن إغراء "تحويل" منتج بلاكلين لتسريع النمو هو بالتحديد نوع القرار الذي يدمر الأصل الذي تم شراؤه.
الإشارة التي يجب مراقبتها خلال الأشهر الاثني عشر القادمة ليست عدد الأسواق الجديدة التي تفتحها بلاكلين تحت مظلة أوبر. بل الإشارة هي ما إذا كانت نسبة احتفاظ العملاء الحاليين لبلاكلين ستظل ثابتة بعد التكامل. إذا بدأ هؤلاء المستخدمون من القطاع التجاري في الانتقال إلى بدائل مثل خدمات SIXT أو خدمات السائقين المحليين، فهذا يعني أن أوبر دفعت ثمن قاعدة عملاء ثم أدرجتها حتى جعلتها غير ذات صلة. سيكون ذلك تكرارًا لنمط الصفقات التي تشتري الزخم ثم تخففه عند التكامل.
عندما تكون الصفقة هي التجربة التي لم تحدث سابقًا
يكشف هذا التحرك عن شيء حول كيفية تعلم الشركات الكبرى ما كان ينبغي أن تعرفه منذ سنوات.
تعمل أوبر منذ أكثر من عقد في المدن التي كانت بلاكلين تعمل بها كذلك. كان لديهم بيانات خاصة حول أي المستخدمين طلبوا أوبر بلاك في المطارات في الخامسة صباحًا متجهين إلى اجتماعات أعمال. كان لديهم معلومات حول تكرار الاستخدام، القيمة المتوسطة لكل حجز، ومرونة السعر في هذا القطاع. مع تلك البيانات، كانت شركة ذات ثقافة منتج مدروسة جيدًا ستبني اقتراحًا محددًا لذلك المستخدم قبل وقت طويل من الحاجة إلى شراء من قام بذلك بالفعل.
بدلاً من ذلك، بنت أوبر فئات عامة، سمتها بأسامي طموحة وانتظرت أن يتبناها السوق. هذا ليس تحققًا: بل توزيع منتج لم يمر بعد من اختبار النار حول ما إذا كان أي شخص يختاره ضمن خيار بديل حقيقي عندما تتوفر كلاهما في نفس الوقت وبنفس السعر.
مرت بلاكلين بتلك التجربة. تنافست مباشرة مع أوبر بلاك في أسواق متعددة وحافظت على العملاء المستعدين لفتح تطبيق آخر، وإنشاء حساب آخر، والدفع بشكل منفصل. تلك الاحتكاكات الإضافية التي كان عملاء بلاكلين مستعدين لتحملها هي، على الأرجح، البيانات الأكثر قيمة في كل الصفقة.
السعر الحقيقي لعدم التكرار في الوقت المحدد
يمثل هذا الاستحواذ تكلفة فرصة لا تظهر في البيان الرسمي. كل عام تأخرت فيه أوبر لحل قطاعها المتميز بجدية كان عامًا ساعدت فيه بلاكلين في توطيد عقودها مع الشركات، وبناء علاقات مع المطارات والفنادق الفاخرة، وتدريب شبكة من السائقين الذين أصبحوا الآن جزءًا من الأصل الذي تم شراؤه.
ما تدفعه أوبر اليوم كتكلفة استحواذ هو، جزئيًا، تكلفة تراكم عدم التكرار بسرعة وبخصوصية كافية في ذلك القطاع عندما كانت لديها البيانات للقيام بذلك. ليست انتقادات للقرار بالشراء - بل هو القرار الصحيح في الظروف الراهنة - بل هو تشخيص حول سبب ظهور الشركات الكبرى متأخرة في قطاعات كانت أمامها طوال الوقت.
النمط قابل للتعرف عليه: يتم إطلاق فئة متميزة دون التحقق فيما إذا كان المستخدم المستهدف يميز هذا العرض عن الأساس، ويتم الحصول على مقاييس ضعيفة لا تبرر استثمارًا إضافيًا، وفي النهاية يتم اتخاذ الخيار لشراء من بنى بالفعل قناعة الدفع في ذلك القطاع. تتحول الصفقة إلى اختصار للتحقق الذي لم يحدث مع الانضباط من الداخل.
بالنسبة لأي شركة لديها حجم كافٍ من المعاملات لتقسيم قاعدة عملائها الخاصة، فإن الدرس التشغيلي مباشر: تحتوي بيانات سلوك الدفع التي توجد بالفعل داخل الأعمال على أكثر من ذكاء المنتج الذي يمكن أن توفّره أي دراسة خارجية. معالجتها بالسؤال الصحيح - من الذي يدفع أكثر، ولماذا، وتحت أي شروط يتكرر ذلك - هو العمل الذي يمنع التخلف عن الركب في القطاع الذي كان دائمًا موجودًا.
الزيادة الوحيدة التي لا يمكن شراؤها لاحقًا هي تلك التي تُبنى من خلال التكرار مع العميل الذي يدفع بالفعل.
