بنك SME D يراهن على التصنيع ويكشف أين توجد الأموال في تايلاند
أقدم بنك تنمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في تايلاند (SME D Bank) مؤخراً على خطوة لا يقرأها كثير من المحللين خارج منطقة جنوب شرق آسيا بصورة صحيحة. أعلنت المؤسسة عن نيتها رفع نسبة محفظتها الائتمانية المخصصة للقطاع الصناعي التحويلي بمقدار عشر نقاط مئوية، لترتفع من 30% الحالية إلى 40% قبل نهاية عام 2026. وخلف هذا الرقم رهانٌ استراتيجي يتجاوز بكثير السياسة الائتمانية المجردة؛ إذ يُمثّل إشارة صريحة إلى حيث يعتقد الدولة التايلاندية أن المحرك التالي للإنتاجية لدى مؤسساتها الصغيرة والمتوسطة يكمن.
ولاستيعاب حجم هذه الخطوة، لا بد من وضعها في سياقها الرقمي الدقيق. يمتلك بنك SME D محفظة قروض نشطة تتجاوز 100 مليار بات (ما يعادل نحو 2.8 مليار دولار أمريكي). وتبلغ مستهدفات الصرف للعام 2026 80 مليار بات، بزيادة طفيفة على 79 مليار بات المسجّلة في العام السابق. وفي الربع الأول من العام الجاري، نجح البنك في توظيف 19.8 مليار بات، متجاوزاً هدفه المرحلي بمقدار 300 مليون بات. إن مؤسسة تعمل بهذه الدقة المحاسبية لا تُعلن تحولاً بمقدار عشر نقاط مئوية في تركيبتها القطاعية دون إجراء تحليل معمّق ومسبق للمحفظة الائتمانية.
وقد كان فيشيت ميتراونج، المدير العام للبنك، صريحاً في شرح منطق هذا القرار؛ إذ أكد أن القطاعات الثلاثة التي ستحظى بالأولوية هي: تصنيع الأغذية، والتصنيع الزراعي التحويلي، والصحة والرفاه. وتشترك هذه القطاعات الثلاثة في سمة واحدة لا تبدو مصادفةً: فهي قطاعات تتمتع فيها تايلاند بمزايا نسبية قابلة للتصدير، وسلاسل توريد محلية متعددة الحلقات، وطلبٌ هيكلي لا يرتبط بدورات الاستهلاك المحلي. وهي تمثّل، من منظور المخاطر الائتمانية، النقيض التام لتمويل تجارة التجزئة في بيئة تتسم بضيق السيولة.
التشخيص الذي لم يُجاهر به البنك
حين تُعلن مؤسسةٌ تنموية عزمها رفع وزن القطاع التحويلي وتخفيض الثقل النسبي لتجارة الجملة والتجزئة (التي تستحوذ حالياً على 40% من محفظتها)، فإنها تعترف ضمنياً بأمر مزعج: الأموال التي ضُخّت في قطاع التجارة لم تُشيّد سلاسل قيمة حقيقية. بل اكتفت بتمويل المخزون، وسد فجوات السيولة، وانتهى بها المطاف في كثير من الأحيان ضمن خانة القروض غير المنتجة.
وقد أنهى البنك الربع الأول من عام 2026 بنسبة قروض متعثرة بلغت 7.86% من إجمالي محفظة تبلغ 100 مليار بات. وتُمثّل هذه النسبة تحسناً طفيفاً مقارنةً بـ7.9% المسجّلة في نهاية عام 2025، غير أنها لا تزال تعني ما يقارب 7.86 مليار بات من القروض المتدهورة. وتحتفظ المؤسسة بنسبة تغطية تبلغ 158% على أصولها المعرّضة للمخاطر، مما يعني أنها مُرسملة تقنياً بشكل كافٍ لاستيعاب الخسائر. بيد أن تاريخ البنك القريب يمثّل تحذيراً لا يمكن لأي مسؤول تجاهله: إذ بلغت نسبة القروض المتعثرة 50% عام 2008، مما اضطره إلى الدخول في خطة إصلاح شاملة تحت إشراف مكتب سياسة المشاريع الحكومية. وبعد مضي عقدين من الزمن، لا أحد في تلك المؤسسة يرغب في أن تعود تلك المحادثة من جديد.
إن التحول نحو قطاع التصنيع، إذن، ليس دعماً صناعياً خيرياً، ولا انصياعاً أعمى للسياسة الحكومية. بل هو قرار إدارة مخاطر متنكّر في هيئة استراتيجية تنمية. فالقروض الممنوحة لمصنّعي الأغذية والمعالجين الزراعيين التحويليين تستند عادةً إلى أصول مادية كضمانات، وتتسم بتدفقات نقدية أكثر قابلية للتنبؤ مرتبطة بعقود التصدير، وتتمتع بانكشاف أدنى على تقلبات المستهلك المحلي. وقياساً بتمويل موزّع في قطاع التجزئة في عام قد تتسبب فيه الجفاف أو النزاعات في الشرق الأوسط بانهيار مفاجئ في الطلب، يُقدّم التصنيع الموجّه للتصدير بنية مخاطر أيسر في الإدارة والضبط.
ما تكشفه نسبة القروض المتعثرة عن منظومة القيمة في البنك
هنا يصبح التحليل بالغ الأهمية لكل قائد يبني مؤسسة مالية، أو صندوق ائتماني، أو حتى شركة تبيع خدماتها للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة. يعاني بنك SME D من إشكالية تتجاوز الأرقام المجردة: فوصف المؤسسة ذاتها لسلوك المقترضين يكشف عن خلل جوهري في بنية عرضه التشغيلي.
صرّح ميتراونج بأن المقترضين يستخدمون القروض "أساساً لدعم سيولة أعمالهم بدلاً من الاستثمار في التوسع". وهذه العبارة هي ما يعادل تشخيص العناية المركزة في لغة الشركات. فحين تتحول الأموال التي تُقدّمها كقرض تنموي إلى رأس مال عامل تشغيلي، فهذا يعني أن العميل الذي تستقبله لا تتوفر لديه الحد الأدنى من الشروط للنمو، بل أنه يكتفي بالبقاء على قيد الحياة. القرض لا يُموّل نتيجة مأمولة؛ بل يُؤجّل مشكلة هيكلية.
من زاوية الجدوى التجارية، يولّد هذا الواقع فخاً محدداً: يحقق البنك أهداف التوظيف (بل يتجاوزها هامشياً)، غير أن الأثر الفعلي على الإنتاجية الصناعية يظل هامشياً. يدخل المال من باب ويخرج من الباب ذاته مُتنكّراً في هيئة نفقات تشغيلية. إن اليقين المُدرَك من قِبل العميل حول ما إذا كان هذا القرض سيأخذه إلى مكان مختلف في غضون 24 شهراً هو يقين ضعيف في أحسن الأحوال. وحين يكون اليقين المُدرَك بالنتيجة ضعيفاً، تتراجع معه الرغبة في التقنين، والتوثيق، والنمو داخل المنظومة المالية الرسمية. وهذا التراكم على مدار سنوات هو ما يبني محافظ متعثرة بنسبة 50%.
إن التحول نحو التصنيع مع التركيز على سلاسل التوريد المتكاملة يمثّل، في هذا السياق، محاولة لتغيير ملف المقترض قبل تغيير المنتج. فالقطاعات الثلاثة التي حظيت بالأولوية تمتلك ما لا يملكه تجار الجملة بالقدر ذاته: الطلب التعاقدي المستمد من أطراف ثالثة. فمصنّع الأغذية المُصدِّر إلى اليابان أو أوروبا لديه مشترون يدفعون بعملة صعبة وفق آجال متفق عليها. وهذا العقد هو الضمان الحقيقي الذي يُحوّل قرض البقاء إلى قرض توسّع وارتقاء.
المخاطر التي لم يُعالجها عام 2026 بعد
يواجه رهان البنك تهديدين صريحَين أشار إليهما ميتراونج دون مواربة: الجفاف والفيضانات، والنزاع المطوّل في الشرق الأوسط. وهي مخاطر ليست بلاغية أو خطابية. فتايلاند تعتمد على سلاسلها الزراعية التحويلية لجزء كبير من صادراتها، وكلا المتغيّرين — المناخي والجيوسياسي — قادر على قطع الطلب أو تدمير الإنتاج قبل أن يُدرّ القرض العائد المتوقع منه.
يمتلك النزاع في الشرق الأوسط قناة نقل مباشرة وأخرى غير مباشرة نحو المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التحويلية التايلاندية. القناة المباشرة تتجلى في ارتفاع تكاليف الطاقة، مما يضغط على تكاليف الإنتاج في أي مصنع يعتمد بكثافة على الكهرباء أو الوقود. أما القناة غير المباشرة فتكمن في اضطراب مسارات الشحن البحري الذي يُلقي بظلاله على مواعيد التسليم وتكاليف اللوجستيك نحو أسواق التصدير في أوروبا وشمال أفريقيا والخليج العربي. وبالنسبة لمؤسسة تحويلية صغيرة أو متوسطة تعمل بهوامش ربح ضيقة وأخذت قرضاً للتوّ لتوسيع طاقتها الإنتاجية، قد يُحوّل هذا الأثر المزدوج بسرعة قرضاً منتجاً إلى قرض متعثر.
إن تسريع صرف الميزانية الحكومية الذي أشار إليه ميتراونج باعتباره عاملاً مستقراً للسيولة المحلية هو أمر حقيقي، غير أن تأثيره على المصدّرين يبقى محدوداً. فالـ327 مليار بات التي رصدتها الحكومة التايلاندية لدعم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في عام 2026 تُنشئ أرضية للطلب الداخلي، لكنها لا تُعالج هشاشة محفظة تحويلية تحتاج، بطبيعتها، إلى أسواق خارجية لتبرير حجمها وجدواها.
ما يبنيه البنك، بنجاحاته ومخاطره المفتوحة على حدٍّ سواء، هو نموذج تُضطلع فيه الانتقائية القطاعية بالدور الذي لا يستطيع هيكل المنتج وحده القيام به. فاختيار المقترضين الذين يمتلكون عقود تصدير وضمانات مادية وسلاسل توريد قابلة للتحقق يُقلّص احتكاك عملية التحصيل قبل أن تنشأ الإشكاليات. هذا لا يُلغي المخاطر المناخية ولا الجيوسياسية، لكنه يُغيّر جذرياً احتمالية أن ينتهي قرض ذهب إلى القطاع الصحيح في خانة الأصول المتدهورة. والدرس المستخلص لأي مؤسسة تُقرض الأموال أو تبيع خدمات عالية القيمة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة هو واحد لا يتغير: ملف العميل الذي تختاره قبل إغلاق الصفقة يحدد 80% من نتيجتك النهائية. أما الـ20% المتبقية فهي الإدارة. ولا تُنقذ أي نسبة من المخصصات محفظةً شُيّدت على الملف الخاطئ منذ البداية.
