لماذا تراهن PepsiCo على الغريزة البشرية في الوقت الذي تُؤتمت فيه مصانعها
المفارقة طُرحت على الطاولة منذ اللحظة الأولى. شركة تُشغّل مصانع تصنيعية تمتد جذورها لعقود طويلة، وتوزّع المشروبات والوجبات الخفيفة على نطاق عالمي، وتقضي أكثر من قرن في بناء علاماتها التجارية الاستهلاكية الكبرى، أعلنت للتو في مواجهة عامة أن ميزتها التنافسية في مجال المواهب لا تنبثق من معرفة برمجة نماذج اللغة. بل تنبثق من الاندفاع وروح العمل الجاد.
قالت بيكي شميت، مديرة الأفراد في PepsiCo، بدقة محسوبة في قمة الابتكار في بيئة العمل التي نظّمتها مجلة فورتشن: "أفرادنا يمتلكون روح الاندفاع الحقيقية. كيف تحلّ المشكلات؟ كيف تمتلك تلك المتانة الداخلية للعمل من خلالها؟ ما مدى فضولك؟ هل أنت دائمًا تطرح الأسئلة؟" هذه العبارة ليست بيانًا فلسفيًا. إنها وصف تشغيلي لما تبحث عنه PepsiCo في عملية التوظيف، في الوقت الذي تنشر فيه الذكاء الاصطناعي بالتوازي في عملياتها.
ما يجعل هذه اللحظة مثيرة للاهتمام ليس أن شركة كبرى تتحدث عن المهارات الناعمة؛ فذلك بات أمرًا مألوفًا. المثير للاهتمام هو منظومة التوترات التي تديرها شميت: تحديث تكنولوجي متسارع، فوق قاعدة من الأصول المادية المتقادمة، داخل ثقافة مؤسسية اعتادت تاريخيًا على تخريج قادة لشركات أخرى ضمن قائمة فورتشن 500. السؤال البنيوي الجوهري ليس ما إذا كانت روح الاندفاع معيارًا جيدًا للاختيار. بل هو: هل يمتلك هذا المعيار عمودًا فقريًا راسخًا داخل نموذج عمل يُعيد رسم بنيته التشغيلية في الوقت الفعلي؟
ملف المواهب بوصفه قرارًا معماريًا
حين تُحدّد شركة ما نمط من توظّفه، فهي تتخذ قرارًا تمتد تداعياته إلى ما هو أبعد بكثير من نطاق إدارة الموارد البشرية. إنها تختار نوع المشكلات التي تستطيع حلّها، وتلك التي تظل خارج متناولها. وPepsiCo، في هذه الحالة، تختار ألا تُهيئ ملف توظيفها نحو المهارات التقنية للذكاء الاصطناعي، على الرغم من اعتمادها الفعّال لهذه التقنيات.
تُعبّر شميت عن ذلك بوضوح: الهدف هو إيجاد أشخاص قادرين على النموّ مع الشركة، لا أشخاص يتقنون بالفعل أدوات اللحظة الراهنة. "ما هو مستوى تعليم الشخص، سواء ما يحمله معه وما نُوفّره نحن؟ ما هو الانكشاف الذي يمكننا منحه إياه؟ كيف نُعدّل عملية تقييمنا للعثور على تلك الجواهر أينما كانت في المنظمة؟" هذه الجملة الأخيرة ذات دلالة تقنية بالغة: إذ تتحدث عن منظومة لتحديد المواهب الداخلية، لا عن استقطاب خارجي فحسب.
لهذا القرار منطق بنيوي واضح. PepsiCo ليست شركة برمجيات. لا تتنافس في سوق الذكاء الاصطناعي بوصفها مزوّدًا. ما تتنافس فيه هو القدرة على اتخاذ آلاف القرارات التشغيلية كل يوم، من مصنع في المكسيك إلى تفاوض على رفوف عرض في سوبر ماركت أوروبي. في هذا السياق، يمتلك الشخص ذو القدرة العالية على حلّ المشكلات والتعلم المتسارع قيمةً أكثر ديمومةً على المدى البعيد مقارنةً بشخص يتقن أداةً بعينها قد تصبح متقادمة بعد عامين.
النمط معروف في الشركات التي تعمل بتعقيد تشغيلي موزّع عالٍ. ما تصفه شميت بالاندفاع والفضول هو، من حيث البنية المؤسسية، رهان على القدرة على التكيّف الشاملة بدلًا من التخصص التقني الضيّق. وهذا منطقي حين تكمن الميزة التنافسية للشركة في التنفيذ اللامركزي، لا في العمق التقني لقوتها العاملة.
ما لم يتضح بصورة كاملة بعد هو كيف يصمد هذا الرهان حين تتقدم الأتمتة على الأدوار التي كانت تستلزم بالتحديد ذلك الملف الشمولي. فإذا انتقلت عمليات التحليل والتوليف والتنفيذ الروتيني نحو أنظمة الذكاء الاصطناعي، فإن روح الاندفاع البشري ستحتاج إلى إيجاد أراضٍ جديدة تُطبَّق فيها. وتستبق شميت ذلك بمفهوم "إعادة التخيّل": "نعتقد أن البشر سيخلقون فرصًا جديدة، وهذا سيأتي من أفرادنا، لا من التكنولوجيا وحدها."
هذا هو الرهان. لم يُختبر بالكامل بعد، لكنه ليس حجة فارغة أيضًا.
مصنع القادة وتكلفة التنقّل الخارجي للمواهب
تعاني PepsiCo من مشكلة لا تمتلكها كثير من الشركات، ولا تصفها عادةً على أنها مشكلة: إنها تُنتج مديرين تنفيذيين مُدرَّبين تدريبًا عاليًا لدرجة أنها تفقدهم. برايان كورنيل في Target، وكريس كيمبتشينسكي في McDonald's، وإيد باستيان في Delta Air Lines. قائمة الرؤساء التنفيذيين في فورتشن 500 الذين مروا بـPepsiCo طويلة بما يكفي لأن تكون الشركة قد بنت هويتها حول هذه الظاهرة.
من الخارج، يبدو هذا تسرّبًا للمواهب. من الداخل، الأمر أكثر تعقيدًا. تُقرّ شميت بذلك حين تقول إن PepsiCo تريد ملفًا يكون فيه "الطرفان يتغذّيان من نجاح الآخر"، بصرف النظر عن بقاء الموظف أو رحيله. يعني ذلك فلسفة تطوير تقبل التنقّل الخارجي جزءًا من النموذج، لا إخفاقًا فيه.
للمنطق اتساق داخلي. إذا بنت PepsiCo سمعة بوصفها مُشكّلةً لقادة من الصفوة الأولى، فإنها تستقطب مواهب طموحة تعلم أنها ستمر بمدرسة من الصرامة الحقيقية. يقبل هذا النوع من المواهب شروط الشركة، بما فيها التنقّل بين المناصب الصعبة، والتعرض لمشكلات معقدة، والضغط التشغيلي المستمر، لأن العائد في رأس المال البشري مضمون ضمنيًا بسجل الشركة التاريخي. يعمل النموذج كإشارة سوقية: PepsiCo تُعطي شهادة كفاءة تنفيذية بطريقة قلّما تستطيع أنظمة التدريب الداخلي الأخرى تكرارها.
الخطر البنيوي لهذا النموذج هو أن تكلفة تطوير المواهب لا تُسترجع دائمًا داخل الشركة. إذا تقلّص متوسط مدة بقاء القادة عالي الإمكانات، أو اشتدّت المنافسة على هذا الملف، أو تشبّعت مسارات الترقي الداخلية دون توسّع كافٍ في الأدوار، فإن معادلة العائد على الاستثمار في التطوير قد تتدهور دون أن يظهر ذلك في أيٍّ من مؤشرات الأداء قصيرة المدى.
ما تُقدّمه شميت بوصفه جديدًا هو تعديل عملية التقييم الداخلي: إذ يُشير تعبير إيجاد "الجواهر أينما كانت في المنظمة" إلى أن منظومة تحديد المواهب تُعاد هندستها لالتقاط الإمكانات غير المُعترف بها قبل أن تصبح هذه العناصر مرئيةً في السوق الخارجية. وهذا، من حيث هندسة المواهب، رهان على خفض معدل التسرّب قبل أن يصبح هذا النوع من المواهب باهظ الثمن بما يكفي لاصطياده من قِبل المنافسين.
يظهر الذكاء الاصطناعي هنا أيضًا، وإن لم تقله شميت صراحةً. إذ إن نظام تقييم أُعيد تصميمه لاستكشاف المواهب في طبقات غير مرئية من المنظمة يستند شبه حتمٍ إلى أدوات تحليل بيانات الأداء والسلوك والإمكانات. وإذا كانت PepsiCo تُعدّل عملياتها التقييمية، فالسؤال المفتوح هو: ما البنية التحليلية التي تبنيها لتحقيق ذلك؟
تحديث مصانع عمرها خمسون عامًا بالتكنولوجيا ليس مرادفًا لتحويل الثقافة
أكثر لحظات تحليل شميت دقةً ليست تلك التي تتحدث فيها عن روح الاندفاع. بل هي هذه: "جميعنا نستخدم الذكاء الاصطناعي طوال اليوم عبر أجهزتنا. فلماذا تأتي إلى العمل لتملأ استمارات ورقية؟" للسؤال الاستنكاري إجابة ضمنية تثير إزعاجًا بنيويًا حقيقيًا: لأن المنظمات التي تُشغّل أصولًا مادية ذات تاريخ طويل تتراكم فيها طبقات من الإجراءات التي لا تتطور بالوتيرة ذاتها التي تتطور بها التكنولوجيا المتاحة.
PepsiCo ليست استثناءً. بل إنها من أكثر الحالات تمثيلًا لهذه المعضلة. شركة وُلدت عام 1893، ودمجت بنيتها المؤسسية مع اندماج Pepsi-Cola وFrito-Lay عام 1965، وتعمل اليوم في أكثر من 200 دولة، تمتلك كثافة مؤسسية لا تُعاد هندستها ببيان مبادئ في قمة موارد بشرية.
اعتماد التكنولوجيا في بيئات التصنيع والتوزيع لا يفشل بسبب شُح المنصات. يفشل بسبب ضعف التبنّي. وتُقرّ شميت بذلك بدقة حين تقول: "حين تُطبّق أشياء بسيطة، تحتاج إلى تبنّيها كي تعمل." تلخّص هذه الجملة أحد أكثر المشكلات عنادًا في التحولات التكنولوجية على نطاق واسع: الهوّة بين النشر التقني وتغيير السلوك الفعلي لدى الأشخاص الذين يُشغّلون هذه الأنظمة.
الإطار الذي تستخدمه PepsiCo لإدارة هذا التوتر هو ما تسمّيه شميت "التصميم المتمحور حول الإنسان": استخدام التكنولوجيا لجعل الوظائف أكثر أمانًا وإنتاجيةً وجاذبيةً، مع إبقاء العمال على علم بمسيرة التغيير. هذا ليس وعدًا جديدًا في المعجم المؤسسي. ما هو محدّد فعلًا هو ترتيب الأولويات: الأمان أولًا، والإنتاجية ثانيًا، وجاذبية الدور ثالثًا. هذا الترتيب مهم لأنه يكشف أين تتوقع PepsiCo المقاومة.
في بيئات التصنيع ذات القاعدة النقابية أو ذات الموظفين القدامى ذوي الأقدمية العالية، تُقرأ إدخال تكنولوجيا تُحسّن الإنتاجية في الغالب بوصفها مقدمةً لتقليص الكوادر البشرية. لا تتناول شميت هذا الموضوع بصورة مباشرة في التصريحات المنقولة، لكن الإصرار على التواصل والشفافية و"التصميم المتمحور حول الإنسان" يُشير إلى أن ثمة عملًا نشطًا على إدارة هذا الانطباع. فالتبنّي التكنولوجي في المصانع لا يُحلّ بواجهات استخدام أفضل وحسب. يُحلّ حين يؤمن العمال بأن التكنولوجيا لن تُقصيهم.
هذه هي النقطة التي يتصل فيها ملف المواهب والتحول التكنولوجي بأكثر الصلات مباشرةً. إذا وظّفت PepsiCo أشخاصًا بقدرة تعلّم عالية وفضول حقيقي، وصمّمت في الآن ذاته التبنّي التكنولوجي حول سلامة العامل وتجربته، فإنها تبني بنيةً ينبغي، من الناحية النظرية، أن تُقلّص احتكاك التغيير. الاتساق بين هذين المتجهين هو الاختبار الحقيقي للنموذج.
ما تصفه شميت لم يكتمل تنفيذه بعد. إنه في طور التنفيذ. وهذا بالضبط ما يجعل التحليل أكثر صدقًا من التحقق: PepsiCo تُراهن على أن مزيج الملف البشري القابل للتكيّف مع تكنولوجيا مُنشورة وفق تصميم إنساني المحور يُنتج ميزةً مستدامة في قطاع تتقادم فيه الأصول المادية بوتيرة أسرع من قدرة المنظمات على تجديدها. الرهان يمتلك منطقًا داخليًا متسقًا. فإذا حافظ التنفيذ على التماسك الذي يقترحه التصميم، فإن النموذج يمتلك عمودًا فقريًا صلبًا. أما إذا جزّأ الضغط الناجم عن نتائج المدى القصير هذا التسلسل المنطقي، فإن روح الاندفاع لن تصبح سوى مفهوم توظيفي آخر يبدو رنّانًا على منصة نقاش لكنه لا يُغيّر شيئًا داخل المصنع.
