مايكروسوفت وإنفيديا تتجهان نحو الطاقة النووية، لكن عنق الزجاجة ليس تقنيًا
قامت مايكروسوفت وإنفيديا بتأسيس شراكة تهدف إلى تطبيق الذكاء الاصطناعي والأشقاء الرقمية على الصناعة النووية. الهدف المعلن: تقليل عنق الزجاجة الذي يعرقل مشاريع توليد الطاقة في وقت يشهد فيه الطلب على الكهرباء - المدفوع جزئيًا بمراكز البيانات التي تغذي الذكاء الاصطناعي نفسه - مستويات غير مسبوقة تاريخيًا. المنطق الدائري لا يخفى على أحد: يستهلك الذكاء الاصطناعي طاقة لدرجة أنه يحتاج الآن إلى بناء بنيته التحتية للطاقة للبقاء.
ما يهمني في هذه الخطوة ليس التكنولوجيا التي تقف وراء الأشقاء الرقمية أو القدرة الحاسوبية للنماذج المستخدمة. ما يهمني هو التشخيص الضمني المتمثل في أن أحد أكثر القطاعات تنظيمًا، والأكثر بطئًا والأكثر ممانعة للتغيير في العالم يحتاج إلى أن تأتي من شركتين تكنولوجيتين من الخارج لتحرير عملية مجمدة منذ عقود. هذه ليست قصة ابتكار، بل هي أشعة سينية للاحتكاك المؤسسي.
لماذا تأخر القطاع النووي لعقود دون توسيع نطاقه
الرواية السائدة حول الطاقة النووية عادة ما تركز على الخوف العام: تشير إلى تشيرنوبل وفوكوشيما، وتبتلى الخيال الجمعي لعقود من الخيال الديستوبيا. لكن هذا التحليل، رغم صحته في بعض الطبقات السطحية، يغفل الآلية الحقيقية للشلل. المشكلة الأساسية ليست خوف المواطن العادي من المفاعلات. المشكلة تكمن في أن الفاعلين المؤسسيين الذين يجب عليهم الموافقة على وتمويل وتشغيل هذه المفاعلات يشعرون بالخوف أيضًا، ولديهم حوافز واضحة للغاية لعدم التحرك.
من منظور السلوك التنظيمي، تعد الصناعة النووية حالة دراسية حول ما يحدث عندما يصبح العرف المؤسساتي أكثر قوة من أي حجة تقنية أو اقتصادية. يمكن أن تمتد عمليات التصريح لعقود. وتخلق التدقيقات التنظيمية طبقات من الوثائق التي لا يمتلك أحد القدرة على معالجتها في زمن معقول. تتراكم التكاليف الإضافية على المشاريع ليس بسبب عدم كفاءة المهندسين، ولكن لأن أي تعديل في التنظيم أثناء العمل يعيد ضبط ساعة الموافقة من جديد. والنتيجة هي قطاع أتقن فن إنتاج خطط رئيسية لا تصل أبدًا إلى تحويلها إلى كيلووات.
عندما يصف المتحدثون عن هذه الشراكة الصناعة بأنها "محبوسة في عنق زجاجة تسليم"، فإنهم يتحدثون بدبلوماسية. ما يصفونه هو نظام حيث الخوف من الخطأ يتجاوز باستمرار تكلفة عدم القيام بأي شيء. وهذا، من منظور اقتصاد السلوك، هو بالضبط السيناريو الأكثر صعوبة للتدخل فيه، لأن الجمود يتم تبريره تمامًا من قبل جميع الفاعلين المعنيين.
ما يمكن وما لا يمكن للذكاء الاصطناعي حله في هذا السياق
إن الأشقاء الرقمية والنماذج الذكاء الاصطناعي المطبقة على التصريح وكفاءة العمليات لديها إمكانات حقيقية. إذا كان بإمكان نظام محاكاة سلوك مفاعل ما بدقة تحت ظروف مختلفة قبل أن يتم بناؤه، فإنه يقلل من عدم اليقين الذي يغذي الشلل التنظيمي. إذا كان بإمكانه معالجة المسائل في أيام ما كان يحتاج فريق من المهندسين شهورًا للمراجعة، فإنه يضغط في دورات الموافقة. هذا هو الحجة الفنية، وهو قوي.
لكن هناك فخ سلوكي تواجهه هذه الشراكة خطر تجاهله: تقليل الاحتكاك في العمليات لا يقابل تقليل الاحتكاك النفسي. لن يتبنى المنظمون الذين يعملون وفق بروتوكول محدد لعقود التوصيات من نموذج الذكاء الاصطناعي لأن النموذج أكثر دقة إحصائيًا. سيحتاجون إلى أن يكون هذا النموذج قد تم التحقق منه في ولايات قضائية متعددة، وتم تدقيقه من قبل نظراء مستقلين، والموافقة عليه من قبل إطاراتهم القانونية الخاصة، وقبل كل شيء، أن يقوم شخص ما في سلسلتهم القيادية بخطوة أولى دون أن يخسر منصبه في العملية.
يمكن للتكنولوجيا تقليل تكلفة التحليل. لا يمكن تقليل التكلفة السياسية لأن تكون الأول في الاعتماد عليها. وفي قطاع يتراوح فيه الخطأ بين العواقب الجيلية، لا يختفي وزن العادة والخوف فقط لأن الأداة أكثر كفاءة. يتم الدفاع عن القلق تجاه المجهول، عندما يتم institutionalized، بلغة الحذر.
هذا يفسر لماذا تفشل الاستثمارات التكنولوجية الكبرى في القطاعات الخاضعة للرقابة الشديدة - الصحة، البنية التحتية الحيوية، الطاقة - نادرا ما تفشل لأسباب تقنية. إنها تفشل لأن محركيها يستثمرون 90٪ من رأسمالهم في إثبات أن التكنولوجيا تعمل و10٪ في فهم لماذا يفضل الفاعلون الرئيسيون أن لا تعمل، أو على الأقل يفضلون الانتظار حتى يثبت شخص آخر أنها عملية أولاً.
الخطر الحقيقي من الوصول إلى حل قبل تشخيص المشكلة
هناك نمط أراقبه بشكل متكرر في المبادرات الكبيرة للتحول التكنولوجي: تفترض الشركة التي تصل بحل ما أن المشكلة تقنية لأنها تملك حلاً تقنيًا. مايكروسوفت وإنفيديا بارعتان بشكل استثنائي في بناء الأدوات. السؤال الأكثر إحراجًا ليس ما إذا كانت أدواتهما تعمل، بل ما إذا كانت الصناعة النووية منظمة بطريقة تسمح بتبنيها دون أن تتحول عملية التبني إلى عنق زجاجة أخرى.
تتطلب الأشقاء الرقمية بيانات عالية الجودة. لقد عملت الصناعة النووية لعقود مع أنظمة تسجيل لم تُصمم لتتكامل مع منصات الذكاء الاصطناعي. إن التصاريح التي يُراد تحسينها تُدار من قبل وكالات لديها دورات ميزانية خاصة بها، وأدوات ورثتها، وحوافز سياسية خاصة بها. كل طبقة من الاحتكاك التي يسعى الذكاء الاصطناعي للتخلص منها تُشغلها أشخاص لا يحصلون على أي فائدة شخصية مباشرة من التحرك بسرعة أكبر.
لا ينقض هذا الرهان. لكنه يصبح غير صالح إذا تم تنفيذه كمشروع لتنفيذ البرمجيات بدلاً من كونه مشروع تحويل مؤسسي. الفارق بين الاستراتيجيات ليس تقنيًا: بل هو الفهم بأن المستخدم النهائي لهذه الأدوات ليس المفاعل، بل هو الموظف، المنظم، المشغل الذي يجب أن يثق في توصية لا يفهمها تمامًا ويعلم أنه إذا حدث شيء خاطئ، ستكون اللوم عليه وليس على الخوارزمية.
عنق الزجاجة الذي لا يمكن لأي نموذج محاكاته
إن الطلب على الطاقة الذي يدفع هذه الشراكة هو، بشكل متناقض، نفس الطلب الذي يجعل من الأهمية بمكان حل مشاكل التبني قبل أن تحل المشاكل التقنية. إن مراكز البيانات التي تغذي أكثر نماذج اللغة تقدمًا على كوكب الأرض تستهلك الكهرباء بسرعة أكبر مما كان يتوقعه سوق الطاقة. تعتبر الطاقة النووية، في هذا السياق، واحدة من القليل من المصادر التي يمكن أن تقدم كثافة طاقة كافية دون الاعتماد على الظروف المناخية.
لكن إذا تكرر النمط التاريخي، فلن تتعطل المشاريع الأكثر وعدًا من الموجة النووية الجديدة بسبب نقص تكنولوجيا المحاكاة. ستتوقف لأن شخصًا ما، في نقطة ما من سلسلة القرار، سيحتاج إلى اتخاذ خطوة لم يجرؤ عليها أحد في مؤسسته من قبل، وفي تلك اللحظة، فإن الجاذبية للحل الجديد ستصطدم بشكل مباشر مع الوزن المدمج للعادات المؤسساتية والخوف من أن يكون الشخص مسؤولًا عن خطأ غير مسبوق.
لدى القادة الذين يستثمرون في هذا الاتجاه قرار استراتيجي نادرًا ما يُصاغ بوضوح: يمكنهم الاستمرار في الاستثمار لجعل تكنولوجيتهم أكثر إشراقًا، وأكثر دقة، وأسرع، وأرخص، أو يمكنهم استثمار جزء من هذه الأموال لفهم وتفكيك المخاوف المعينة التي ستمنع أي شخص من استخدامها. لا تحل التكنولوجيا المثالية التي لا يقوم أحد بتبنيها مشكلة الكهرباء. بل تولد عنق زجاجة آخر، أكثر هدوءًا وأثمن بكثير للتشخيص.
