بي جيه فودز لا تستطيع الربح بحجمها: ميزتها في بيع المزيد لكل عضو دون كسر الهامش
ظهرت بي جيه فودز بشكل متكرر في نفس العبارات مع كوستكو وسامز كلوب، لكن المقارنة غالبًا ما تُجرى باستخدام المعايير الخاطئة: عدد المتاجر. وباستخدام هذه المقياس، تبدأ بي جيه فودز بعيب هيكلي. حيث تدير حوالي 210 أندية، مع تركيز شديد على الساحل الشرقي، بينما تتجاوز كوستكو الـ 800 موقعًا وتقترب سامز كلوب من 600 في الولايات المتحدة وبورتوريكو. هذه الفجوة ليست جمالية. في تجارة التجزئة ذات الحجم الكبير، يعني الحجم قوة الشراء، وكفاءة لوجستية، وتكلفة وحدات أقل، والقدرة على الحفاظ على الأسعار العدائية لفترة أطول.
ومع ذلك، فإن بي جيه فودز تجد نقاطًا للهجوم: أسعار مستهدفة تنافسية جدًا وعرضًا أقل "حدًة" من منافسيها. في مقارنة حديثة للعلامات التجارية الخاصة، قدمت بي جيه فودز دجاجًا بسعر 2.49 دولارًا للرطل، أقل من سامز (2.98) وكوستكو (2.99). هذه المعلومة ليست مهمة بسبب الدجاج، ولكن بسبب الميكانيكيات: بي جيه فودز مستعدة لتقليص الهامش على منتج بارز إذا كان ذلك سيؤدي إلى زيادة تكرار الزيارة وحجم السلة.
تناقش الأخبار الملهمة لهذه المقالة "تحرك جريء" لمواجهة كوستكو وسامز. المصدر الأصلي (ذي ستريت) غير متاح في المواد القابلة للتحقق التي تلقيتها، لذا لن أختلق الإعلان. ما يمكنني فعله، مع الحقائق المتاحة، هو تدقيق المنطق المالي وراء الآليات التي تظهرها بي جيه فودز بالفعل: تنوع المنتجات، أحجام التعبئة الأصغر، فوائد العضوية والخدمات. في هذه اللوحة، الهدف ليس الفوز بالعنوان. الهدف هو الفوز بالتدفق النقدي.
العيب في الحجم يفرض إستراتيجية الكثافة، وليس التوسع
عندما يكون لدى سلسلة 210 مواقع وتتنافس ضد شبكات من 600 إلى 800+، لا تتساوى في الشراء، ولا في التوزيع، ولا في استعادة تكاليفها الثابتة. في نادٍ ذو سعر منخفض، جزء ذي صلة من الهيكل التكاليفي يكون "ثقيلاً": الإيجارات، الرواتب، الطاقة، الصيانة، الأنظمة، الفاقد واللوجستيات. يساعد الحجم في تخفيض كل ذلك من خلال المزيد من المبيعات.
لذلك، لا يمكن أن تسمح بي جيه فودز بحرب أسعار عشوائية. إن تخفيض الأسعار بشكل عام يبدو جذابًا للمستهلك، لكنه غالبًا ما يكون فخًا للمشغل: إذا قمت بتقليص نقطة واحدة من الهامش على قاعدة مبيعات كبيرة، تحتاج إلى نمو حجم كبير لتبقى على نفس المستوى. في الأندية من نوع المستودع، يدرك العميل القيمة من شيئين: التوفير في الشراء الكبير والراحة. إذا تم تمويل التوفير من خلال فقدان الهامش وليس من خلال الكفاءة التشغيلية أو دوران أعلى، يتحول النموذج إلى نموذج هش.
هنا يأتي مفهوم الكثافة الاقتصادية لكل عضو. مع وجود بصمة فعلية أقل، الطريق العقلاني هو استخراج المزيد من العائد من كل عضو: المزيد من الزيارات في العام، المزيد من الفئات لكل زيارة، وقبل كل شيء، أقل "مشتريات تكميلية" في متاجر التجزئة الأخرى. تشير المعلومات المتاحة إلى فرق ملموس: تقدم بي جيه فودز أكثر من 7000 منتج وعبوات أصغر، في حين تميل كوستكو وسامز إلى اختيار محدود أكثر لكل فئة. هذا القرار ليس تسويقيًا؛ إنه رهان على تصميم الإيرادات.
يمكن أن تؤدي المنتجات الأكثر وعدد الأشكال الأصغر إلى زيادة احتمالية أن يقوم منزل واحد بتلبية المزيد من المهام الشرائية في مكان واحد. وبالتالي، يتعلق الأمر بزيادة العائدات لكل عضو وتحسين استيعاب التكاليف الثابتة لكل نادٍ. والخطر هو الجانب الآخر من معادلة Excel: عادةً ما تعني المنتجات الأكثر عددًا زيادة التعقيد، ومخزونًا أكثر تفتيتًا، وأحيانًا أكثر فائضًا. إن هذه الحركة تعمل فقط إذا كان هناك دوران.
أسعار لنفس المنتجات: تقليص الهامش حيث يُؤلم المنافس ويظهر في السلة
إن سعر الدجاج البالغ 2.49 دولار للرطل، والذي هو أقل من كوستكو وسامز، هو مثال كلاسيكي لسعر رئيسي. في الأندية، تعمل بعض المنتجات كـ "اختبار للصدق" أمام العميل. تشكل اللحوم، الدجاج، الحليب، الورق، المنظفات والبنزين تصورات الأسعار لبقية المنتجات. إذا وضعت بي جيه فودز نفسها بشكل تنافسي باستمرار في مجموعة صغيرة من المراجع المرئية، يمكنها جذب الزبائن دون تدمير كل حساب الأرباح والخسائر.
المعادلة بسيطة: إذا تضحى بهامش على منتج، تحتاج أن تعوض السلة الكاملة. يتحقق ذلك عندما يضيف العميل فئات ذات هامش إجمالي أعلى أو دوران صحي. لدى بي جيه فودز أداتان لهذه التعويضات:
1) عرض أوسع (فرص أكثر للمبيعات المتقاطعة). إذا وجد العضو المزيد من الأشياء "بحجمه " فهو يقلل الحاجة للتوجه إلى سوبر ماركت تقليدي.
2) العضوية كدخل متكرر. إن رسم العضوية السنوي يشكل كحماية: يساعد على تمويل عرض الأسعار العدائية دون إلقاء كل العبء على الربح من كل منتج.
بخصوص العضويات، الأرقام القابلة للتحقق واضحة: تفرض بي جيه فودز 60 دولارًا سنويًا في المستوى الأساسي وتقدم بطاقة ثانية للمنزل؛ بينما تكون كوستكو عند 65 وسامز عند 50. وتقدم بي جيه فودز مستوى Club+ بقيمة 120 دولارًا مع 2% من المكافآت على معظم عمليات الشراء والسحب من المتجر دون أي تكاليف إضافية.
النقطة المالية ليست ما إذا كان 60 "مرتفع" أو "منخفض". يتعلق الأمر بمدى إمكانية زيادة الإيرادات لكل عضو دون أن تتأثر نسبة التجديد. على سبيل المثال، إن نسبة الـ 2% من المكافآت هي تكلفة متغيرة تنمو مع إنفاق العميل. إذا تم تصميمها بشكل جيد، تدفع نفسها فقط إذا سرعت أوقات التكرار وحجم الفاتورة، وإذا لم تتدهور مجموعة الفئات.
الراحة كرافعة نقدية: الاستلام، التوصيل والبنزين
لا تتنافس الأندية فقط في الأسعار، بل تتنافس أيضًا في درجة السلاسة. تقدم بي جيه فودز توصيلًا في نفس اليوم، واستلامًا في المتجر وخصومات على البنزين. حتى أنها تفرض رسوم استلام في المتجر بقيمة 3.99 دولارًا للطلبات التي تقل عن 50 دولارًا، وهو ما يعد إشارة صحية من وجهة نظر الهيكل المالي: الراحة لها تكلفة، وإذا كانت الطلبات صغيرة، فإن التكاليف اللوجستية تستهلك الهامش.
غالبًا ما تكون هذه القرار (فرض رسوم تحت عتبة معينة) غير شعبية في السرد التجاري، لكنها حكيمة من حيث التدفق: تتجنب دعم الطلبات التي لا تغطي التكاليف التشغيلية. إذا استطاعت بي جيه فودز دفع الأعضاء إلى طلبات أعلى من 50 دولارًا، فإنها تحسن الاقتصاد لكل طلب وتحمي الإنتاجية داخل المتجر.
يستحق البنزين ذكرًا منفصلًا لأنه يعمل كـ "مغناطيس للزيارات". في كثير من الحالات، يختار العضو مكان تزويد الوقود ويسعى للشراء في نفس الوقت. إذا كان الوقود منخفض الهامش، فإن وظيفته هي زيادة الحركة. وهذه الاستراتيجية تعمل بحزم عندما يتحول الزيادة في الزيارات إلى مشتريات متكررة داخل النادي.
تقدم بي جيه فودز أيضًا خدمات (مراكز إطارات السيارات والأنظمة، خدمات البصريات، السفر، تحسينات المنزل). في نموذج النادي، يمكن لهذه الخدمات أن تلعب دورين: زيادة القيمة الملموسة للعضوية وتجلب إيرادات إضافية بهوامش مختلفة عن المواد الغذائية. عندما يتم تنفيذها بشكل جيد، فإنها تخفف من التبعية على هوامش المواد الغذائية.
ما يجب أخذه في الاعتبار هنا هو عدم تحويل الخدمات إلى تكاليف ثابتة يصعب استيعابها. في الخدمات، يكون العدو الصامت هو القدرة الفائضة: الموظفون والمساحة غير المستغلة. يجب أن يكون توسيع الخدمات مرتبطًا بالطلب الواضح، وليس بالأمل.
السيناريو الأكثر احتمالًا: بي جيه فودز تربح من "تراجع المشتريات خارج"، وليس من إزاحة كوستكو
مع المعلومات القابلة للتحقق، تضع بي جيه فودز نفسها بمنطق مختلف عن المنافسين ذوي الحجم العالمي. لا تهدف لتكون الأكبر. بل تهدف لتكون الأكثر "حلًا" لأسرة لا ترغب في شراء أحجام ضخمة من كل شيء، ولكنها ترغب في أسعار النادي.
تأتي هذه المقاربة مع دلالة استراتيجية واضحة: وحدة النصر الخاصة بها ليست المتجر، بل العضو. إذا كان العضو يتسوق 10 مرات في السنة ويستطيع تلبية 70% من سلة تسوقه في بي جيه فودز بدلاً من 40%، فإن بي جيه فودز تربح حتى وإن احتفظت كوستكو بسيطرتها على الحجم.
الخطر التشغيلي واضح: قد تؤدي زيادة عدد المنتجات وأحجام التعبئة الأصغر إلى زيادة تكاليف النقل والتجديد ودقة المخزون. إذا زادت تلك التعقيد بشكل أسرع من المبيعات لكل عضو، فإن الاستراتيجية تصبح مكلفة. الطريقة المسؤولة ماليًا لدعمها هي استخدام أسعار رئيسية بشكل دقيق، وتعظيم الدوران، وفرض رسوم الراحة عندما تكون ضرورية، ودفع ترقيات العضوية فقط عندما يبرر الاستخدام ذلك.
في تجارة الأندية، تتم محاسبة العدوان التجاري دون انضباط على الهوامش والتدفق النقدي. بينما يتم محاسبة الانضباط دون قيمة مقترحة على حركة المرور. تحاول بي جيه فودز تحقيق نقطة المنتصف: جذب المزيد من الإنفاق من الأعضاء من خلال مزيج من التنوع والصيغ والمكافآت المدروسة.
المقياس الوحيد الذي يحقق صحة الحركة هو تدفق الأموال المتكرر من الأعضاء
لا يُحدد ساحة المنافسة مع كوستكو وسامز من خلال حملة أو تخفيض سعر منفصل. بل يتم تحديدها من خلال سلسلة من المشتريات المتكررة التي تمول العمليات دون إتلاف الهوامش حتى تصبح غير ذات صلة. مع حيازة فيزيائية أقل، تحتاج بي جيه فودز إلى أن تصبح تشكيلة أوسع وأحجام أصغر منتجات مبيعات أعلى لكل عضو واستيعاب أفضل للتكاليف الثابتة لكل نادي. إذا لم تظهر تلك الكثافة، فإن أي "تحرك جريء" يصبح مجرد إنفاق تجاري مخفي.
استراتيجيتها المستدامة، في النهاية، تقاس في سطر واحد فقط: التدفق النقدي من العضويات والسلال المتكررة، لأن أموال العميل هي الوحيدة التي تضمن بقاء الشركة وتحكمها.
