البيانات التي تمتلكها بالفعل تساوي أكثر مما ستشتريه من نماذج
ثمة هوة متجذرة قائمة بين ما يقوله المديرون التنفيذيون عن بياناتهم وما يفعلونه بها فعلياً. فغالبيتهم يستخدمونها لرصد الماضي: تقارير المبيعات، ولوحات مؤشرات الأداء الرئيسية، وتتبع الحملات التسويقية. وبعضهم بات يوظّفها لتخصيص تجارب المستخدمين عبر الذكاء الاصطناعي. غير أن أحداً بالكاد يخطو الخطوة التالية، وهي ليست تقنية بقدر ما هي مفاهيمية: معاملة البيانات باعتبارها منتجاً يولّد إيرادات بحد ذاته، مستقلاً عن العمل التجاري الذي أنتجها.
تلك هي الأطروحة المحورية التي تكتسب زخماً متصاعداً في النقاشات الاستراتيجية لعام 2026، وتقف خلفها أرقام يصعب تجاهلها. فهوامش التشغيل في تجارة التجزئة التقليدية تتراوح بين 2% و5%، في حين أن هوامش شبكات الإعلان المبنية على بيانات الطرف الأول — والمُنشأة على قاعدة العملاء ذاتها والبنية التحتية عينها — قد تبلغ 90%. وهذا ليس مجرد تنويع على النشاط الأصلي، بل هو نشاط تجاري مختلف كلياً، مشيّد على الأصل ذاته الذي كان موجوداً من قبل. فقد نمت "Walmart Connect" بنسبة 41% في السنة المالية 2026، وأسفرت وحدة الأعمال البديلة لـ"Kroger"، التي تشمل الإعلانات وتحليلات البيانات، عن 1.5 مليار دولار من الأرباح التشغيلية في آخر سنة مالية لها. وقد بنت الشركتان كلتاهما هذه المصادر الجديدة من الإيرادات دون اكتساب عملاء جدد أو فتح أسواق مستحدثة؛ فما الذي تغيّر إذاً؟ لقد غيّرتا الطريقة التي عرضتا بها ما كانتا تعرفانه أصلاً.
ما يغيب عن هذا التحليل، وما يستأثر باهتمامي أكثر من غيره بوصفي محللاً للسلوك، هو السؤال الذي لا يطرحه أي مدير تنفيذي بصوت عالٍ: إذا كان هذا الأصل موجوداً دائماً، فلماذا لا تُحقّق غالبية الشركات عائداً منه؟
الأصل الخفي والتحيز الذي يُبقيه نائماً
الجواب لا يكمن في التكنولوجيا ولا في الكفاءات البشرية. بل يكمن في الطريقة التي تتصوّر بها المنظمات ما تمتلكه.
ثمة تحيز معرفي موثق يُعرف بـ"الإلفة بالبيئة الذاتية": نميل إلى تقدير ما ننتجه أو نتحكم فيه بأقل من قيمته الحقيقية، لأن التعرض المتكرر يُضعف الإدراك الحسي لقيمته. إذ يكفّ فريق التسويق الذي يرى بيانات سلوك عملائه منذ سنوات عن النظر إليها بوصفها أصلاً نادراً، ويعاملها كمدخل تشغيلي لأن هذا ما كانت عليه منذ الأزل. والدماغ البشري بالغ الكفاءة في تطبيع المألوف وتقليل شأن ما لا يحمل سعراً سوقياً مرئياً.
ويتفاقم هذا الأمر في المنظمات الكبيرة لأن البيانات موزعة بين إدارات لا تتشارك الحوافز. فالفريق التجاري يعرف كم يشتري كل شريحة، والفريق اللوجستي يعرف متى وأين، وفريق المنتج يعرف أي الوظائف يولّد الاحتفاظ بالعملاء. لكن لا أحد يدفع مقابل تجميع هذه القطع في منتج متسق قد ترغب شركة أخرى في شرائه، لأن كل إدارة تقيس أداءها بأهداف داخلية لا بالقيمة الخارجية لما تعرفه.
والنتيجة العملية لذلك أن البيانات الأكثر قيمة في أي شركة — تراكمها المعرفي المتعلق بسلوك عملائها — تعيش مبعثرة، بلا هيكل ولا سعر ولا مالك واضح. ليس لأن الشركة عاجزة عن تنظيمها، بل لأن تنظيمها على هذا النحو يستلزم كسر المنطق التشغيلي الذي يُديم سير الأعمال اليومية. وكسر ذلك المنطق يولّد احتكاكاً مؤسسياً لا تملك معظم الفرق حوافز لتحمّله.
الحالة التي تقدّمها شركة "84.51°"، الذراع التحليلية والإعلامية لـ"Kroger"، تعليمية بدقة لأن نقطة انطلاقها لم تكن تقنية. فمنصة "Stratum" لم تنشأ لأن "Kroger" اكتشفت بيانات جديدة، بل نشأت لأن أحدهم قرر هيكلة ما كانت تعرفه الشركة أصلاً حول القرارات التي تحتاج علامات السلع الاستهلاكية الكبرى إلى اتخاذها: أين تُنفق، وما تُخزّن، وكيف تقيس النتائج. كان الأصل واحداً لم يتغير. ما تغيّر هو الإطار التفسيري الذي قُدِّم من خلاله. وهذا التحوّل — من بيانات داخلية إلى منتج خارجي — هو فعل تصميم تنظيمي أكثر منه فعل تقني.
لماذا لا تحلّ الذكاء الاصطناعي المشكلة، بل تجعلها أكثر إلحاحاً
ثمة إغراء مفهوم في هذه المرحلة من الدورة التكنولوجية: الاعتقاد بأن تطبيق نماذج اللغة أو أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي كافٍ لاستثمار البيانات التي تمتلكها الشركة. لكنه ليس كذلك، ولفهم السبب يجب التمييز بين نوعين من الميزة التنافسية.
النوع الأول هو ميزة الوصول إلى الأدوات. قبل ثلاث سنوات، كان الوصول إلى نماذج اللغة الكبيرة ميزة حقيقية لأن القادرين على تحمّل تكاليف تطويرها كانوا قلة. وهذه الميزة اختفت بالكاد الآن. فالنماذج الأكثر قدرة باتت في متناول أي شركة تمتلك ميزانية معقولة. وسوق النماذج الأساسية يسير نحو التكافؤ، تماماً كما لم يعد الوصول إلى الخوادم السحابية ميزة تفارقية منذ عقد من الزمان.
النوع الثاني هو ميزة المدخلات الخاصة. ما تُغذّيه الشركة إلى النموذج أهم من النموذج ذاته. فالـ62 مليون أسرة و2 مليار معاملة سنوية التي تعالجها "84.51°" لا يمكن تكرارها. وشركة لوجستية تمتلك خمس سنوات من بيانات المسارات والطلب الإقليمي لا يمكن تكرارها. ومنظومة صحية تضم سجلات سريرية مرتبطة بنتائج لا يمكن تكرارها كذلك. الميزة لا تقع في الخوارزمية بل فيما تعالجه الخوارزمية، وهو بالضبط ما تظل غالبية الشركات تعامله كمدخل تشغيلي عوضاً عن معاملته أصلاً قابلاً للتسويق التجاري.
المفارقة أن انتشار الذكاء الاصطناعي يجعل حل مشكلة تحقيق الدخل من البيانات أمراً أكثر إلحاحاً لا أقل. فإذا كان الجميع يمتلكون الأدوات ذاتها، ينتقل الفارق التنافسي كلياً نحو من يمتلك البيانات الأغنى والأنظف والأكثر تنظيماً لإنتاج مخرجات لا يستطيع الآخرون تكرارها. والشركات التي لن تكون قد حسمت بنية بياناتها الخاصة بحلول عام 2027 لن تكون في وضع أدنى بسبب افتقارها إلى التكنولوجيا، بل لأنها تركت ميزتها التنافسية الحقيقية الوحيدة — المعرفة المتراكمة عن عملائها — دون استثمار بينما حوّلها منافسوها إلى هامش ربح.
وتنطبق هذه المنطق نفسه خارج قطاع تجارة التجزئة. فوسيلة إعلامية تعرف أي صيغ المحتوى تُحفّز التحويل لأي شرائح يمكنها بناء أداة تخطيط للمعلنين. وشركة لوجستية تعرف متى وأين يتركّز الطلب يمكنها تقديم معايير قياسية لعملائها أنفسهم. وشركة تأمين تفهم أنماط المخاطر بتفصيل جغرافي دقيق يمكنها بيع هذه المعرفة للحكومات أو للمطورين العقاريين. والقاسم المشترك ليس القطاع: بل هو امتلاك معلومات يحتاجها الآخرون لاتخاذ قرارات أفضل، ولا يستطيعون بناءها بأنفسهم على المدى القصير.
ما يُعيق الحركة ليس تقنياً
حتى الآن، يبدو التحليل وكأنه يُشير إلى فرصة واضحة لا تستلزم سوى الإرادة التنفيذية. غير أن الواقع التنظيمي أعقد بكثير، والسلوك الإنساني داخل المؤسسات يُفسّر لماذا لا تُقدم معظم الشركات على هذه الخطوة حتى حين تبرّرها المنطق.
العائق الأول هو هوية العمل التجاري. تبني المنظمات روايات عن ماهيتها. فالبنك هو بنك. وشركة الطيران هي شركة طيران. وسلسلة المتاجر تبيع المواد الغذائية. وحين يقترح أحدهم داخلياً تحويل بيانات العملاء إلى منتج يُباع لأطراف ثالثة، فإن الاستجابة الغريزية لكثير من الفرق ليست تحليلية بل هوياتية: "هذا ليس ما نفعله". وهذه المقاومة ليست لاعقلانية من منظور الشخص الذي يُعبّر عنها، إذ هي إشارة إلى أن التغيير المقترح يُهدد النموذج الذهني الذي بنى ذلك الشخص مسيرته المهنية عليه. فالبنك الذي يقرر تحقيق الدخل من بيانات السلوك المالي يتحول جزئياً إلى شركة بيانات. وهذا يعني أن بعض الملفات الداخلية تفقد أهميتها فيما تغدو ملفات أخرى لم تكن موجودة من قبل محورية.
العائق الثاني هو احتكاك الحوكمة. بيانات العملاء خاضعة للوائح الخصوصية المتفاوتة بحسب الأسواق والقطاعات. وبناء منتج بيانات قابل للتسويق ومُحكم قانونياً وجدير بثقة الأطراف الثالثة يستلزم بنية متكاملة من الموافقة وإخفاء الهوية والامتثال التنظيمي، وهي بنية لا تمتلكها غالبية الشركات بعد. ليس لأنها مستحيلة البناء، بل لأن بناءها يستدعي استثماراً أفقياً في إدارات لم تتعاون تاريخياً: التقنية، والشؤون القانونية، والمنتج، والتجاري. وتنسيق هذا الاستثمار دون أن يُحسب أي إدارة انتصاراً خاصاً بها يولّد بالضبط ذلك النوع من الجمود السياسي الذي يُجمّد المبادرات الاستراتيجية الأكثر واعدية.
العائق الثالث هو غياب السعر المرئي. أسواق المال تُقيّم وحدات الأعمال حين تولّد إيرادات ذات هيكل مستقل. وما دامت بيانات الشركة مدفونة داخل العمليات دون أن تُنتج سطراً مستقلاً من الإيرادات، فإن قيمتها لن تظهر في أي نموذج مالي. وهذا يعني أن لا محلل يضغط من الخارج لاستخراجها، ولا حوافز للتعويض التنفيذي تُكافئ عليها مباشرة، ولا مجلس إدارة يُطالب بها أولوية. يبقى الأصل غير مرئي في الميزانية العمومية لأنه بلا سعر، ولأن أحداً لم يتخذ قرار تحديد سعره.
لا تستلزم مواجهة هذه العوائق الثلاثة تكنولوجيا جديدة. بل تستلزم تحولاً في طريقة تأطير القادة للمشكلة داخلياً: الانتقال من "كيف نستخدم بياناتنا لنُحسّن عملياتنا؟" إلى "لقرار أي شركة أخرى نُمثّل المصدر الأكثر قيمة وأعسر استبدالاً؟". هذا السؤال الثاني يُجبر على النظر إلى الخارج قبل النظر إلى الداخل. وذلك، بالنسبة لمعظم فرق الإدارة التنفيذية، تحرك نفسي أعسر بكثير من تطبيق أي منصة تحليلية.
تحقيق الدخل من البيانات مسألة تصميم قبل أن تكون مسألة تكنولوجيا
الدرس المستفاد من حالة "Kroger"، والأنماط المتكررة في اللوجستيات والصحة والإعلام، لا يُفيد بأن الشركات تحتاج إلى مزيد من البيانات أو نماذج أفضل. بل يُفيد بأن القيمة محتجزة في فجوة تصميمية بين ما تعرفه المنظمة والطريقة التي تُهيكل بها هذه المعرفة لتجعلها مما يمكن لآخر أن يدفع مقابله.
ولهذه الفجوة تشريح محدد. فمن جهة، ثمة معلومات متراكمة على مدار سنوات من العمل: معاملات وسلوكيات وأنماط وشذوذات. ومن جهة أخرى، ثمة قرارات يحتاج فاعلون خارجيون إلى اتخاذها بمعلومات أفضل مما لديهم: كم يخصصون من الميزانية لأي قناة، وأي مخزون يحتفظون به في أي نقطة من السلسلة، وأي ملفات المخاطر تستحق شروطاً مختلفة. الفجوة بين الجانبين هي المنتج. وعمل التصميم هو بناء البنية التي تربط ما تعرفه الشركة بالقرار الذي يحتاج العميل الخارجي إلى اتخاذه، بطريقة واضحة وجديرة بالثقة بما يكفي لأن يدفع ذلك العميل مقابل الوصول إليها بصورة متكررة.
ما تفعله موجة انتشار الذكاء الاصطناعي في هذا السياق هو تخفيض تكلفة بناء الجسر. فتنظيم البيانات وتنقيتها وهيكلتها، وهو ما كان يستلزم فرق هندسة البيانات لأشهر، بات ممكناً اليوم في غضون أسابيع بالأدوات المناسبة. هذا لا يُلغي مشكلة التصميم ولا يحل الاحتكاك التنظيمي، لكنه يُخفّض حاجز الدخول بما يكفي لتمكين الشركات التي لم تكن قادرة من قبل على تحمّل تكاليف هذا التطوير، شريطة أن تمتلك الوضوح الاستراتيجي لتحديد ما تبني وما تستهدف.
القرار لا يزال بشرياً. والسبب في أن غالبية الشركات لا تتخذه، رغم امتلاكها الأصل الجاهز، لا يزال نفسياً قبل أن يكون تقنياً. فهوية العمل التجاري، والاحتكاك السياسي الداخلي، وانعدام الرؤية المحاسبية لأصول البيانات، كلها قوى لا يستطيع أي نموذج لغوي حلّها. وهي قوى تستلزم أن يُقرر أحدهم في القمة أن ينظر إلى ما يمتلكه بعيون مختلفة عن تلك التي استخدمها ليبنيه. وهذا التحول الإدراكي هو، في هذه المرحلة من الدورة التكنولوجية، الميزة التنافسية الأكثر ندرة والأعسر تقليداً على الإطلاق.
