قيادة بعد تسريحات جماعية تتطلب إعادة تصميم القرارات والأولويات
الأسواق تشيد بالخفض، ولكن العمليات تدفع الثمن إذا لم يتم إعادة صياغة من يقرر، وما يتم prioritizing، وكيف يتم إدارة استخدام الذكاء الاصطناعي.
أعلنت شركة Block عن إلغاء أكثر من 4000 وظيفة، أي قرابة نصف موظفيها، في رسالة إلى المساهمين نشرت بتاريخ 26 فبراير 2026. وقد ارتفعت أسهم الشركة بأكثر من 20% خلال ساعات. وكانت الرسالة الأساسية تدور حول الفعالية المدفوعة بالذكاء الاصطناعي، مدعومة بأدوات داخلية مثل Goose، وقرار متخذ “بشروطنا” لتجنب الإجبار في المستقبل. يتكرر هذا النمط في منظمات كبيرة أخرى: حيث ينفذ Citigroup خطة لخفض 20000 وظيفة بحلول نهاية 2026، بينما قامت Morgan Stanley بتقليص 2500 وظيفة على الرغم من تحقيق إيرادات قياسية في 2025.
لكن المشكلة التشغيلية ليست في البيان أو في الارتفاع السعري. تبدأ المشاكل بعد الاثنين التالي. بعد خفض من 40% إلى 50%، يتلاشى النظام غير الرسمي الذي كان يدعم الشركة: الشبكات المساعدة، الاتفاقيات غير المكتوبة حول من يحرر ما، وخريطة ذهنية مشتركة حول ما "يستحق" الزيادة أو التوقف. تظهر استطلاعات الرأي المصدر عنها في التقرير واقعاً ملموساً: 65% من الناجين أبلغوا عن ارتكاب أخطاء مكلفة أو تردد في الأداء بشكل مناسب بسبب نقص التدريب؛ قرب نصفهم لاحظوا انخفاضاً في المعنويات والانخراط.
أرى هذه الأحداث كأنها تدقيق في التصميم التنظيمي والمحفظة. قد يكون التخفيض ضرورياً لحماية السيولة، ولكن إذا لم يتم إعادة تعريف آلية اتخاذ القرار وتركيز الانتباه، فإن الشركة ستصبح أكثر رقة وأقل قدرة على التنفيذ. النتيجة النموذجية هي تنظيم يوفر في الأجور ولكنه يخسر في السرعة.
التخفيض يشتري بعض الوقت المالي ويبيع القدرة التشغيلية
قدم Block دورة توظيف عدوانية: حيث اقترب عدد موظفيها من ثلاثة أضعاف بين عامي 2019 و2023، وفقًا لبيانات الموارد البشرية المذكورة، وكان قد انخفض بالفعل بنسبة 14% من ذروة 2023 حتى يناير 2026. ومع انخفاض نسبته 40% في قيمة الأسهم منذ بداية 2025، كان من الواضح أن الحافز لـ "إصلاح هيكل التكلفة". في هذا السياق، الإعلان عن 4000 تسريح لرؤية قفزة فورية من 20% إلى 21% في الأسهم يظهر منطقًا شائعًا: السوق يكافئ إشارة الانضباط، حتى وإن لم يتم توضيح تفاصيل كيف يحل الذكاء الاصطناعي محل العمل بالكامل.
ما لا يقيسه السوق في تلك اللحظة هو تدهور القدرة. لا يؤدي التخفيض بمثل هذه الدرجة فقط إلى elimination الوظائف؛ بل يقضي على الفائض المفيد، عدم الرسمية الفعالة، والذاكرة المؤسسية. عندما تختفي "وسادة" التنسيق، تبرز ثلاثة تكاليف: قرارات كانت تُتخذ في الهامش الآن تتصاعد؛ مهام كانت تافهة تتطلب الآن اجتماعات؛ وزيادة في المخاطر المدركة، لأنه لم يعد يعرف أحد مجاله من المناورة. هذا يفسر لماذا بعد التسريحات الجماعية يصبح بطء الحركة والشلل الانتقائي شائعين. ليست قضية عاطفية مجردة؛ إنها ميكانيكية للعمليات.
الوسيلة الأولى ليست الحافز، ولكن هيكل القرارات
بعد التسريحات، يتبقى في الغالب بالمنظمة مسؤوليات معاد توزيعها دون إعادة تصميم رسمية. في الواقع، هذا يولد احتكاكًا من ثلاث اتجاهات. أولاً، لا يعرف أحد من هو "مالك" نتيجة معينة عندما يختفي الدور السابق. ثانيًا، الذين يمتصون العمل يميلون إلى حماية أنفسهم: يستشيرون أكثر، يوثقون أكثر، ويصعدون أكثر. ثالثًا، يسعى القادة، لتقليل الأخطاء، إلى تركيز القرارات مما يخلق نقطة اختناق.
التوصية الأكثر قيمة من مجموعة "خمس إجراءات للتعافي" هي إعادة ضبط من يقرر، ومن يقدم المدخلات، ومن ينفذ. يبدو الأمر أساسيًا، لكنَّه عمل شاق لأنه يُجبر على إعادة كتابة السلطة التشغيلية. في فريق دمر، ليست الخريطة الدقيقة كافية؛ يجب أن تكون هناك آثار. من الناحية العملية، يمكنني توجيه ذلك إلى ثلاث أدوات منخفضة التكلفة:
1) خريطة بسيطة للقرارات المتكررة حسب القسم مع اسم مرتبط وبديل.
2) معيار تصعيد: ما نوع القرارات التي يتم الارتقاء بها وما يجب حله في الفريق، مع مواعيد محددة.
3) "عقد واجهات" بين الوظائف الحرجة التي تميل إلى الانكسار بعد التخفيضات: المنتج والعمليات، المخاطر والأعمال، التكنولوجيا والامتثال.
وهنا النقطة التي تفشل فيها الغالبية بسبب البيروقراطية الدفاعية. تُبذل الجهود لتعويض التنسيق المفقود بلجان. في بيئة ما بعد التخفيض، تُعتبر اللجنة عادةً مضاعف انتظار. ينبغي أن يكون الهدف بالعكس: تقليل الاحتفالات، وزيادة التفويض الضمني، ونظام للتحكم مبني على الاستثناءات.
يقدم الاستطلاع المشار إليه تحذيراً إضافياً: 65% من الناجين أبلغوا عن أخطاء أو تردد بسبب نقص التدريب. إذا تم إعادة توزيع المهام دون توافق مع الحد الأدنى من التدريب، فإن الشركة تخلق عيوبًا تشغيلية متتالية. إن التدريب هنا ليس "برنامجًا ثقافيًا"؛ بل هو إدارة مخاطر التنفيذ.
يتطلب الذكاء الاصطناعي كحجة للفعالية حوكمة وحدود تشغيلية
وضعت Block القرار كجزء من التوجه نحو الإنتاجية عبر الذكاء الاصطناعي، بما في ذلك أداتها الداخلية Goose. في الوقت نفسه، تذكر النشرة ديناميكية مثيرة للقلق: بعد إعلانات مثل هذه، تأمر العديد من الشركات باستخدام الذكاء الاصطناعي لجميع الموظفين، حتى غير الفنيين، مدعومة بأدوات مثل Claude CoWork وCursor. الحافز واضح: "إنجاز المزيد بأقل". الخطر أيضاً: كشف بيانات الاعتماد، تصعيد الامتيازات، تسرب البيانات، والأتمتة في الخفاء.
يصبح هذا الخطر أكثر حدة مباشرة بعد تخفيضات عامة، عندما يكون هناك قدرة أقل على الإشراف، عدد أقل من الأشخاص في الأمان، واندفاع أكبر للحفاظ على الإنتاجية. الهيكل التنظيمي الذي يعمل هنا هو صريح وقليل الطلبات. لا يحتاج إلى معاهدة سياسات؛ يحتاج إلى ضوابط بسيطة لا تعيق من ينفذ. من تجربتي، عادةً ما تتحرك ثلاث قرارات حكومية لتحريك الأمور أكثر من أي خطاب:
- الهوية والوصول: من يمكنه توصيل أدوات الذكاء الاصطناعي بالمستودعات، وقواعد البيانات، والأنظمة الداخلية.
- التسجيل والتتبع: ما الإجراءات التي يجب تسجيلها عند استخدام الوكلاء أو الأتمتة.
- إدارة الأسرار: المحظورات التشغيلية البسيطة المتعلقة بالمفاتيح، الرموز، والبيانات السرية في الأكواد أو العناصر.
تعتبر الأطروحة الاستراتيجية غير مريحة للعديد من المديرين: إذا كان الذكاء الاصطناعي هو العذر للتقليص، فإن الذكاء الاصطناعي يصبح مكونًا من مخاطر التشغيل. يجب إدارته كنظام حرج، وليس كتطبيق إنتاجية.
يظهر JPMorgan Chase في النشرة كمقارنة: حيث صرح الرئيس التنفيذي Jamie Dimon أنهم قاموا بنقل أشخاص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقدموا لهم وظائف أخرى، مع إعادة تدريب، وإعادة توطين، ودعم للدخل. هذه المقاربة ليست مثالية؛ بل هي وسيلة للحفاظ على رأس المال البشري والذاكرة المؤسسية بينما يتم إعادة توزيع القدرة نحو المجالات التي لا تزال هناك طلب. ليس كل الشركات يمكنها تكرارها بنفس المستوى، لكن المبدأ قابل للتوسع: القيام بتخفيضات بدون آلية تنقل داخلي تجعل المستقبل أكثر تكلفة، لأنه يجبر على إعادة شراء المواهب وإعادة بناء المعرفة من الصفر.
يجب أن تركز المحفظة بعد التخفيض على بعض الرهانات القابلة للتحقق
بعد إعادة الهيكلة، يعد الخطأ الأكثر شيوعًا هو محاولة الحفاظ على نفس الخطة السنوية مع عدد أقل من الأشخاص. تقع النشرة على توصية تشغيلية أعتبرها قاعدة بقاء: تقليص التركيز إلى ثلاث أولويات ربع سنوية وتحقيق نصر مرئي. ليست مسألة نفسية؛ بل إشارة داخلية. نصر صغير ولكنه عام، يقلل من تكلفة التنسيق لأنه يعيد ترتيب التصور لما هو ممكن.
من خلال عدسة المحفظة، يتطلب التخفيض الكبير فصل الشركة إلى أربع مجالات عمل، حتى وإن لم يتم تعيينها كذلك في أي وثيقة: المحرك الحالي للإيرادات، الكفاءة التشغيلية، حاضنة الأفكار، والتحول لتوسيع ما ثبت أنه مجدي. يكمن خطر ما بعد التسريحات في أن كل شيء يتم امتصاصه من قبل المحرك المتعلق بالإيرادات وعمليات خفض التكاليف، مما يترك الشركة بدون نفس لتحضير القفزة التالية.
تحدث حالة Block في سياق حيث يقوم المحللون بإنماذة الاضطرابات المحتملة في مدفوعات، بما في ذلك احتمال توجيه وكلاء الذكاء الاصطناعي للتدفقات نحو سبل stablecoins، مما يؤثر على قيمة شركات المدفوعات. النقطة ليست توقع هذا السيناريو بدقة؛ بل إن الاستكشاف الاستراتيجي يصبح أكثر ضرورة عندما يواجه المحرك التهديدات التكنولوجية. إذا تم التخفيض وفي نفس الوقت تم خنق أي مبادرة تتعلم من العميل، فإن الشركة تكسب هامشًا في الربع وتفقد الفرص للسنة القادمة.
اطلتريقة التشغيلية الأقل بيروقراطية لحماية الاستكشاف بعد التخفيض هي تحديد محيط صغير، مع استقلالية ومقاييس تعلم، لا للربحية الفورية. قياس محاولة مبكرة بمؤشرات الأداء المالية للمحرك هو طريقة فعالة لقتلها. قد يبدو قتلها أمراً حكيمًا على المدى القصير، حتى تتحرك الصناعة ولا تبقى أي شيء جاهز للزيادة.
إعادة تصميم متواضعة تمنع يوم الاثنين من تدمير ما احتفل به السوق
تشارك حالات الذكر نمطًا مشتركًا: إعلانات صارمة، مكافأة فورية من السوق وامتداد لاحق حيث يصبح التنفيذ هشًا. أضافت Block عاملاً إضافياً بربط التخفيض بالذكاء الاصطناعي، في وقت تسارع فيه العديد من المنظمات في الأتمتة دون ضوابط. في Citigroup، طغى رسالة النتائج على السرد البشري؛ في Morgan Stanley، حدث التخفيض حتى مع تحقيق إيرادات قياسية. في جميع الحالات، يتمثل التحدي القيادي بعد التخفيضات في الأقل في "إلهام" وأكثر في إعادة بناء النظام التشغيلي للشركة.
تتناسب الخمس إجراءات التي يبرزها الخبراء في البيان الأصلي مع ما يعمل في الممارسة: تسمية الخسائر بسرعة لتنظيف الضوضاء، إعادة تعريف ملكية القرارات، وإعادة بناء العقد النفسي مع الحقائق، وتقليل الأولويات وتحقيق نصر مرئي. لا تتطلب أيً من هذه الإجراءات ميزانيات ضخمة؛ بل تحتاج إلى توجيه وتصميم واضح.
إن إعادة التصميم التنظيمي القابل للتطبيق بعد تخفيض بنسبة 40% إلى 50% هو الذي يحوّل الهيكل إلى آلية اتخاذ قرارات سريعة، ويحمي السيولة للأعمال الحالية، ويحجز جزءًا من القدرة بشكل منظم للاكتشاف من التهديدات التكنولوجية التي تضغط بالفعل على نموذج الإيرادات.
