عندما يصبح تسطيح الهيكل شكلًا آخر من البيروقراطية
وصل تشاين مميغوا في نوفمبر 2025 لإدارة ثلاثة أشخاص. بعد ثلاثة أشهر، نمت فرقته إلى 24 متعاونًا موزعين على ثلاث قارات. وليس بسبب أن مجاله أطلق منتجًا جديدًا أو لأنه استحوذ على سوق لم يكن موجودًا من قبل. السبب كان أكثر بساطة: شركة ماتش غروب - المالكة لتطبيقات تيندر، هينج وأوك كيوبييد - خفضت من قوتها العاملة بنسبة 13%، مما أدى إلى حذف حوالي 325 وظيفة وإزالة طبقات الإدارة الوسطى. النتيجة العملية لمميغوا كانت إضافة عشر ساعات أسبوعيًا من الاجتماعات: ثلاث كتل من 90 دقيقة في المجموعة، جلسات فردية أسبوعية مع ستة تقارير مباشرة له واجتماعات نصف شهرية مع باقي الفريق. أصبحت جدوله أهم أداة عمل له.
هذه الحالة ليست مجرد حادثة معزولة. وفقًا لاستطلاع غالوب السنوي المنشور في يناير 2026، كان المدير المتوسط في الولايات المتحدة يشرف على 8.2 أشخاص في 2013. بحلول 2025، ارتفع هذا الرقم إلى 12.1. و13% من المديرات الحاليين لديهم 25 تقريرًا أو أكثر، بزيادة نقطتين مئويتين عن العام السابق. ومن المؤشرات التي يجب أن تثير قلق أي مدير عمليات: 97% من هؤلاء المديرين يقومون أيضًا بعمل فردي كمتعاون، بالإضافة إلى مهامهم القيادية. بمعنى آخر، يكاد يكون جميع القادة المتوسطين في السوق الأمريكية يقومون بوظيفتين في الوقت نفسه، دون أن يحظى أي منهما بالاهتمام الكافي.
السرد الرسمي وراء هذه الظاهرة، التي تُعرف بشكل غير رسمي باسم "التسطيح الكبير"، هو جذاب: أقل من الهياكل الهرمية، قرارات أسرع، قرب أكبر بين الرئيس التنفيذي ومن ينفذون الأمور. الملخص من قبل مدير العمليات في ماتش غروب كان واضحًا: "أعدنا هيكلة الأمور بشكل رئيسي عن طريق إزالة طبقات الإدارة. كانت الفكرة هي التحرك بشكل أسرع". لا أحد يتجادل بشأن الهدف. ما يستحق التحليل هو ما إذا كان الآلية المختارة تحقق ذلك حقًا، أم تنقل فقط عنق الزجاجة من مستوى هرمي إلى آخر.
ما تكشفه رياضيات الإدارة عندما يتم اختبارها
عند إزالة طبقة من الإدارة الوسطى، تقلل الشركة كتلة رواتبها في هذا المقطع. التوفير فوري وقابل للحساب. قامت ماتش غروب بتخفيض 325 وظيفة في 2024 تحت ضغط المستثمرين النشطين الذين تساءلوا عن الأداء في مواجهة تراجع قاعدة مستخدمي الجيل زد. الأرقام في الميزانية تتحسن. ولكن العمل الذي كانوا يقومون به هؤلاء المديرون المحذوفون لا يختفي: يتم توزيعه بين من يتبقى.
هذا ما تصفه بيانات غالوب بدقة. عندما ينتقل المدير من الإشراف على 9 أشخاص إلى الإشراف على 12 أو 24، تنخفض قدرته على المتابعة الاستراتيجية لكل شخص بشكل متناسب. ليس لأنه أقل قدرة، ولكن لأن الوقت محدود. مميغوا يؤكد ذلك بشكل غير مقصود عندما يصف أسلوب إدارته: الاجتماعات المجدولة بدقة متناهية، وجدول أعمال يعمل كدليل ملاحة. هذه الصلابة ليست عرضة للكفاءة. إنها أعراض لنظام بلا هامش للمناورة.
كريس كوفمان، مستشار القيادة، يشير إلى أن الفرق الأكبر تلغي عنق الزجاجة وتقرب أفضل المتعاونين من القمة الإدارية. قد يكون هذا صحيحًا بالنسبة للمئوية العليا من كل فريق. المشكلة هي أن إدارة الأفراد لا تعمل فقط مع الأفضل: إنها تتطلب اهتمامًا مستمرًا مع من لديهم أداء متوسط، مع من يمرون بطرق التعلم وأكثر من يحتاجون إلى سياق لاتخاذ قرارات مستقلة. مع 24 شخصًا وعشر ساعات إضافية أسبوعيًا من الاجتماعات، تقل قدرة مميغوا على تحديد تلك الإشارات الضعيفة بشكل كبير. المدير الذي كان يمكنه قراءة درجة حرارة فريقه من خلال محادثات غير رسمية، الآن يعمل بشكل أساسي من خلال الجلسات الرسمية والمجدولة.
تدعم البيانات من إنديد هذه القراءة: نشر أصحاب العمل 12.3% أقل من الإعلانات لوظائف الإدارة المتوسطة في 2025 مقارنة بـ 2024. الشركات لا تعين بدائل. إنهم يراهنون على أن النظام يعمل مع قطع أقل. تلك الرهانات لها تكلفة لا تلتقطها البيانات المالية على الفور: تدهور رأس المال الإداري وتدهور التزام المتعاونين الذين يدركون أن تطورهم المهني يعتمد على مدير ليس لديه الوقت حتى لقراءة رسالتهم.
الرشاقة التي لا تُعتمد من الفريق ليست رشيقة
قامت ماتش غروب بتنفيذ ورشة عمل حضورية ليوم واحد للمديرين الجدد والمتوسطين، مركزة على بناء الثقة داخل الفرق. إنها مبادرة ملموسة وأفضل من عدم القيام بشيء. لكن ما يكشفه أيضًا هو حجم المشكلة التي يحاولون حلها: عندما تحتاج شركة إلى برنامج رسمي لإعادة بناء الثقة الداخلية بعد إعادة الهيكلة، فإن إعادة الهيكلة تسببت في حدوث كسر يتطلب الآن استثمارًا لإصلاحه. كانت تكلفة التخفيض ليست فقط دفع تعويضات.
النمط الذي يظهر في ماتش غروب ليس ملكًا حصريًا لها. اعتمدت ميتا، وسيتي جروب، وأمازون، وUPS هياكل أكثر تسطيحًا بحجج مشابهة. جميعهم واجهوا نفس المشكلة الجوهرية: سرعة القرار التي كانت وعدًا من الهياكل المسطحة تعتمد على أن يكون لدى المتعاونين وضوح كافٍ لاتخاذ قرارات بمفردهم. لا يتولد هذا الوضوح تلقائيًا عند حذف مستوى هرمي. يتم بناؤه بالوقت والسياق ومدير لديه القدرة الفعلية على مرافقة تلك العمليات. عندما يقوم ذلك المدير بإدارة 24 شخصًا ويقوم أيضًا بأداء كمتعاون فردي، ببساطة لا يوجد وقت لبناء ذلك الوضوح.
ما تشترك فيه المنظمات التي تنفذ التسطيح بنجاح هو أنها لا تخلط بين تقليل الطبقات وتقليل الدعم. تسطيح الهيكل يعمل عندما يكون مصحوبًا بأنظمة معلومات واضحة، واستقلالية محددة جيدًا بمستوى القرار، ودورات تغذية راجعة قصيرة لا تعتمد فقط على أجندة المدير. بدون تلك العناصر، فإن ما يتولد ليس سرعة، ولكن مدير تحول إلى خادم لجبهات متعددة في الوقت نفسه، يقوم بحل الأمور العاجلة ويؤجل الاستراتيجيات دون حدود.
أخطر المخاطر لهذا النموذج ليست إرهاق المدير، رغم أن هذا أيضًا مشكلة موثقة. الخطر الأكبر هو تآكل جودة القرار على المستوى الذي يُنفذ فيه العمل. عندما لا يتلقى المتعاونون تغذية راجعة في الوقت المناسب، لا يقومون بتعديل عملهم في الوقت المناسب. عندما لا يمتلك المدير الهامش للتفكير في تطوير الفريق، يتوقف النمو أو يغادر. هذه التأثيرات لا تظهر في ميزان الربع الذي تم فيه التخفيض. بل تظهر بعد اثني عشر أو ثمانية عشر شهرًا، عندما تبحث الشركة عن فهم سبب عدم تحسن الإنتاجية رغم تقليل التكاليف.
حجم الفريق لا يحدد سرعة المنظمة
المتغير الذي يحدد حقًا ما إذا كان الهيكل المسطح يعمل أم لا ليس نسبة التقارير لكل مدير. إنه جودة النظام الذي يحيط بذلك المدير: ما المعلومات المتاحة له في الوقت الحقيقي، ما القرارات التي يمكنه تفويضها بثقة، وما مستوى الاستقلالية التشغيلية التي يتمتع بها المتعاونون دون الحاجة للموافقة. تقوم ماتش غروب ببناء جزء من هذا النظام من خلال برنامج تدريبها. لكن ورشة عمل سنوية لا تعوض عن البنية التحتية للإدارة التي تم التخلص منها عند تقليص 325 وظيفة.
المنظمات التي تعلمت كيفية التوسع دون مضاعفة الاحتكاكات لم تفعل ذلك عن طريق تقليل عدد المديرين. بل فعلوا ذلك من خلال تقليل الاعتماد على المدير كنقطة النقله الوحيدة للسياق والمعايير والاتجاه. يتطلب ذلك توثيق كيفية اتخاذ القرارات، وما المعلومات ذات الصلة لكل مستوى، وكيفية قياس التقدم دون الحاجة إلى اجتماع متابعة. لا يحل أي مخطط هيكلي تلك المشكلة بمفرده.
الطريقة الوحيدة لبناء منظمة تتحرك بسرعة بشكل مستدام هي التحقق بشكل مستمر من أن الأفراد الذين ينفذون لديهم ما يحتاجون إليه لاتخاذ قرارات جيدة، وضبط تلك التحقق بشكل متكرر وعدم الانتظار حتى تتصاعد المشاكل لتصبح مرئية في الأرقام. فإن خطط إعادة الهيكلة التي تعزز فقط المخطط دون اختبار هذه الفرضيات في الوقت الحقيقي ببساطة تقدم المشكلة إلى الأمام.
