当雇佣顾问摧毁的价值超过其承诺创造的价值
有一个悖论，英国的教育机构花了太多时间才意识到：通过引进企业管理手册以提升竞争力，她们牺牲了正是使她们与任何企业区别开来的那些特质。《金融时报》对此进行了清晰而不安的记录：管理顾问的持续介入，重新配置了英国大学的运营结构，以至于许多大学已不再清楚自己服务于哪个市场，也不再清楚解决什么问题。
这不是对专业管理的批评，而是对一个机构采用为其他类型组织设计的工具时发生的事情的诊断，然而却没有首先问自己这一模型是否适合其具体背景。
被移植的模型及其隐性成本
顾问向大学出售了一整套已知的方案：绩效指标、矩阵结构、学术生产力指标，以及收入多元化战略。其论点在纸面上看似毫无破绽。如果大学过度依赖公共资金，它们就必须像企业一样运营：争取新市场、降低运营成本、扩大高利润项目。
问题不在于财务诊断。问题在于没有人提出关键的战略问题：这家机构在哪方面是不可替代的？为了保护这一点，应当牺牲什么？
而不是进行这样的讨论，机构收到了通用的框架——这些框架也适用于物流配送链或电信公司——并坚信现代化管理就等同于机构的强大。她们多元化项目，扩展国际校区，增加行政单位，雇佣来自非学术领域的管理层。 所有这些都有一个成本，这是短期指标无法捕捉到的：目标的稀释。
当一个组织试图同时捕捉学士教育市场、执行培训市场、为行业提供应用研究、学术旅游市场和机构咨询服务时，它并不是在增长，而是在分散其在某一具体领域中出色表现的能力。而在环境复杂化之际——公共融资的削减、国际生入学限制、监管压力——这种分散便成为了结构脆弱性。
顾问未收费的成本：失去主线的代价
在那些引入管理逻辑而缺乏批判性适应的领域，有一个重复的模式：官僚体制的增长速度超过了创造差异化价值的能力。 英国大学在这一点上几乎可以视作教科书案例。
根据《金融时报》的报道，顾问的介入并没有产生更敏捷的机构。相反，它产生了额外的中层管理、缓慢的审批流程，以及一种组织文化，学者们——任何大学的核心资产——花费越来越多的时间来满足行政要求，而非进行研究或教学。固定成本飞速上升。运营灵活性降低。核心产品——严谨的培训和知识创造——开始丧失密度。
这直接在财务上有其读解：当固定成本增长以维持管理结构时，针对任何收入冲击的回旋余地会严重收窄。 对国际招生的依赖——尤其集中于中国和印度的学生——并非未知风险。这是一个被记录下来的风险，但机构选择不去管理，因为管理这一风险意味着放弃一项她们已经将其预期为永久的收入来源。
这就是未曾做出的放弃。而如今，随着签证限制和国际需求放缓，数所大学因自身的成本结构而难以通过大的修整来纠正经营性赤字。
专业管理与企业模仿的区别
将这种诊断视为对公共或学术机构严格管理的反对观点是错误的。专业管理是必要的，缺乏焦点的企业模仿才是破坏价值的原因。
这一区分是重要的。一个明确决定其优势在于生命科学前沿研究的大学——并围绕这一决定构建其运营架构、招聘标准、联盟政策和费用结构——是在进行战略管理。一个为识别“新的增长机会”而雇佣顾问、却未明确自己不打算竞争的领域的大学，正在将其机构身份委托给一个仅靠诊断收费的第三方，而非后果。
这种区别并非哲学问题，而是在资源分配、高端学术人才留存、雇主对毕业生的感知质量以及吸引竞争性科研资金的能力等方面都有可量化的效果。这些资产并不是通过一个为所有领域同时设计的扩张计划来建成的。 它们是通过严肃选择将机构的精力集中在某个方面并在多年中坚持这一选择来建成的，尽管短期压力可能向相反的方向施加了压力。
英国大学所需要的领导并不是能够实施绩效仪表盘的管理者，而是愿意公开表态的校长：我们不会这样做，尽管看似有利可图，因为这会使我们远离这所机构必须成为的事物。
有意放弃的高管，往往能够在其他人分散注意力中获益
英国大学的案例为任何混淆能力扩展与增强其定位的组织提供了一个镜子。管理咨询并不是问题本身：问题在于那些雇佣它以避免做出本应承担的决策的领导层。
一个校长——或首席执行官，或总经理——将决定组织未来方向的责任委托给外部顾问，并非是在展示严谨性。相反，这是在拖延那些进行真实战略选择所需承受的痛苦时刻：当必须面对理事会、教职工或董事会，告知他们哪些业务路线、哪些市场或哪些抱负超出了领域限度，因为集中注意力是唯有在某个方面实现相关性的路径。
能够更好地应对这一危机的机构，不会是那些雇佣下一波顾问重新设计其运营模型的机构，而是那些能够严谨识别出自身产生真正不可替代的价值的核心，并坚决放弃所有其他业务的机构，正如其他机构不断累计其业务那样。
