全球最大的银行却拥有创业公司的思维
杰米·迪蒙自2006年起领导摩根大通。在他的领导下，这家银行的资产从2.1万亿增长到超过4万亿，期间收购了在2008年金融危机中陷入困境的贝尔斯登，并确立了其作为美国最大金融机构的地位。在他2026年4月致股东的年度信中，这份46页的文件展现了他的管理哲学，迪蒙并没有谈论规模，而是强调了手术般的精确。
他的中心论点是：摩根大通的32万名员工是一个平台，但 真正的竞争性战斗是由专注于特定领域的小团队所赢得的，无论是在投资银行的某个细分市场、特定客户类型，还是产品特性的细节。他将这些小团队比作海豹突击队或陆军的三角洲部队：能够快速决策并迅速行动的单位，无需等待层层审批，这种审批往往使得官僚主义成为真正的敌人。
这个隐喻富有冲击力。但在它背后，隐藏着一些少数大规模企业敢于公开表达的组织诊断。
军事隐喻揭示的真实问题
当一家拥有超过三十年企业结构的公司首席执行官需要借助特种部队来描述团队运作方式时，他实际上承认了一个不容忽视的事实：这一模式在多年内造成的正是如今想要消灭的官僚主义。
这并不是对迪蒙的批评，而是对大型组织运行机制的观察。审批层级、交叉验证的流程和协调会议并不是偶然出现的。这些都是领导人在某个时刻为了解决错误、监管丑闻或财务损失而优先考虑控制而非速度的结果。 每一层监督的增加，最初都是对某种问题的理性反应。最终的结果，正是迪蒙所称的“需要打破的壕沟”。
有关团队动态的研究已从19世纪Ringelmann的研究中得到证实，团队规模增大时，每个成员的个人努力会降低。这并非冷漠，而是社会数学。五个人的团队无法像三十个人的团队那样淡化责任。每位成员都知道自己的缺席是可见的。这种可见性产生了一种压力，而任何企业绩效评估系统都无法人工复制。
迪蒙并没有发现什么新东西。 他正在高声呼唤整个成熟组织多年来默默应对的紧张局面。
在不失锐利的情况下扩张的悖论
迪蒙的立场最有趣的地方，并不是强调小团队，这一点在过去二十年中的管理书籍中比比皆是。最有趣的是，他在同一时间引入32万人的影响与大规模的人工智能整合，并承认人工智能会消除一些工作，同时创造新的岗位，并承诺为受影响的工人制定具体的重新安置计划。
这种行动组合揭示了真正的管理问题架构：如何在管理大陆规模企业的社会与运营责任的同时，维持小团队的执行速度。 对于这种紧张关系，没有简单的解决方案，而是有不同成本的选择。
Meta公司做过类似的事情。马克·扎克伯格去年围绕小团队重组公司，称这种设置是边界研究的最佳选择。这一平行并非偶然。世界上最大的企业正在收敛在同一操作假设下，那就是：竞争优势并不在于规模，而在于小单位内部的人才和自主权的密度。今天与摩根大通竞争的创业公司，无论是在支付还是消费信贷领域，正以其员工中不足1%的团队，每年增长20%至30%。
不同之处并非技术，而是结构。正是这种差异，迪蒙试图从内部进行压缩。
没有内部备忘录能替代的对话
在迪蒙的信中，有一个细节值得比军事隐喻更深入的关注。当他描述人工智能、数据和金融系统的平台时，他要求这些平台具备极高的效率，员工像一个顺畅运作的运动队那样运作。这个表述并非装饰性描述，而是对当企业平台变成只产出报告而不做决策的“筒仓”时发生错误的诊断。
官僚主义并不是结构问题，而是未能进行的对话的症状。 每一个多余的审批流程之所以存在，都是因为某个时刻有人避免了直接讨论谁拥有真正的决策权。每一次不必要的协调会议则是缺乏在各方间建立信任的制度替代。
西蒙·西涅克在其关于特种部队团队分析中指出，企业绩效指标系统性忽视了这一点：海豹突击队更偏爱具有高度信任的表现平庸的队员，而非表现优异但信任不足的队员。西涅克认为后者从长远来看是有毒的。非理性资本的研究表明，具有高信任人际关系的团队，在财务表现上始终优于那些完全按照个人业绩指标组织的团队。
这意味着，迪蒙对于小团队的倡导只有在伴随摩根大通定义功绩、建立内部信任和分配决策权的方式转变时才会生效，而这一切都不依赖于每一步的上级验证。一个备忘录无法做到这一点，也不可能通过一封致股东的信件达到。它需要的是领导者在每周决定是否进行直接对话的积累。
迪蒙提议的模型有其未在组织图中呈现的代价
摩根大通的数据是可靠的：2025年收入1580亿美元，费用与收入比为58%，实际资本回报超过15%。投资银行在全球并购咨询市场占有约25%的份额。在这种基础上，谈论海豹突击队团队听起来就像是一种基于已有胜利的战略精炼。
但风险正是在这里。当一家已经在获利的组织开始回应更敏捷竞争者的压力而改变其运营模式时，真正的危险并非在于变化，而在于文化真正采用管理层表述的速度。 竞争于支付和信贷的金融科技公司没有32万名员工需要重新安置，也无须面对美联储的监管结构陪衬。他们拥有三十人的团队和不需三层批准的决策架构。
迪蒙对此心知肚明。因此信中的语言显示出，他正以同样冷静的方式对待自己的组织，就如同分析竞争对手。能够直言不讳地指出问题，而不是向内部受众软化，这可能是任何规模机构中最难以提升的管理能力。
任何组织的文化都是经过时间的考验，围绕共同目标的一致追求的自然结果，或者是所有艰难对话的累积，这些对话因为机构的自我意识而被搁置，直到市场使其不可避免。
