A tecnologia climática já funciona. O que falha é o sistema para levá-la à escala
Durante a última edição da London Climate Action Week, algo mudou no tom das conversas. Menos apetite por anúncios, mais exigência de resultados mensuráveis. O setor leva anos celebrando protótipos, pilotos e rodadas de financiamento com a mesma energia que antes se reservava para os desdobramentos reais. E essa confusão entre prova de conceito e escala comercial está começando a custar credibilidade.
A tese que Jonathan Berman, CEO da Shell Foundation — uma organização beneficente registrada no Reino Unido que há 25 anos atua no espaço de acesso à energia e redução de emissões em mercados emergentes — defende é incômoda precisamente porque é verificável: o gargalo da transição climática já não está na engenharia. Os painéis solares servem para o armazenamento a frio de colheitas. Os triciclos elétricos custam menos para operar do que os movidos a gasolina. As secadoras solares preservam alimentos e geram renda para mulheres microempreendedoras. Tudo isso funciona.
O que não funciona é o sistema para levar essas soluções dos 1.000 usuários de piloto aos 10 milhões de usuários de mercado. E nessa lacuna se perde a maioria das apostas.
O funil que ninguém financia
Há um dado que concentra toda a tensão estrutural do problema: nos Estados Unidos, onde a abundância de capital semente é quase um clichê, cerca de um em cada três startups que levantam uma rodada seed consegue fechar uma Série A. Na África, essa proporção cai para menos de um em vinte. Em uma coorte rastreada de 2022, apenas 5 das 105 empresas financiadas em estágio inicial tinham fechado uma Série A nos três anos seguintes.
Não é um problema de qualidade de empreendedores. É um problema de arquitetura financeira. O capital filantrópico cobre os estágios iniciais com grants. O capital institucional aguarda rentabilidades e perfis de risco que os mercados emergentes raramente oferecem em estágios intermediários. Entre esses dois mundos existe um abismo que engole tecnologias que já provaram funcionar.
A Shell Foundation descreve esse trecho como um problema de três variáveis simultâneas: distribuição, custo e financiamento. E a lógica é precisa. Uma solução climática que não tem como chegar ao último quilômetro não tem mercado. Uma solução que chega, mas custa mais do que seus usuários podem pagar em uma transação única, também não tem mercado. E uma empresa que tem produto viável e preço acessível, mas não tem acesso a capital de crescimento, também não chega à escala. As três variáveis precisam ser resolvidas ao mesmo tempo, e nenhuma delas é um problema de laboratório.
O que Berman documenta não é apenas uma estratégia de uma organização particular. É o mapa de um fracasso sistêmico que o setor leva ignorando porque é mais fácil financiar a novidade tecnológica do que o trabalho de engenharia organizacional necessário para que essa tecnologia chegue a alguém.
Como é a inovação quando não é engenharia
Os casos que a Shell Foundation descreve são úteis precisamente porque são concretos. Com a Zomato e a Swiggy, duas plataformas de delivery na Índia com cerca de 500.000 entregadores cada uma, distribuíram coletes de resfriamento sem eletricidade para entregadores em 14 cidades. O mecanismo não foi construir uma nova cadeia logística. Foi montar o produto sobre uma infraestrutura de distribuição que já existia e que já tinha acesso às pessoas que precisavam do produto.
Esse mesmo princípio aparece na mobilidade elétrica. O problema dos triciclos elétricos na Índia não era o motor. Era que o preço inicial excluía os condutores que mais se beneficiariam de operar com menor custo. A inovação que mudou a equação foi separar a bateria do preço de compra do veículo: o condutor paga pela energia à medida que opera. Modelos de troca de baterias impulsionados por empresas como a Kinetic Green e a Sun Mobility reduziram o custo de entrada de um triciclo elétrico à metade. Sem nenhum avanço de engenharia. Com uma reconfiguração do modelo de negócio.
O terceiro vetor é o financiamento com tolerância ao risco. Por meio do Mirova Gigaton Fund e de uma facilidade de crédito verde com o banco de desenvolvimento SIDBI na Índia, a Shell Foundation usa capital catalítico que absorve as primeiras perdas e atrai capital comercial em seguida. Em 2024, seu portfólio mobilizou mais de 300 milhões de dólares, com mais de 80% proveniente de fontes privadas que, segundo a organização, não teriam participado sem alguém disposto a assumir o risco inicial. No total, desde sua fundação, a organização reporta ter alavancado mais de 10 bilhões de libras esterlinas em capital e melhorado as condições de vida de mais de 288 milhões de pessoas.
O que esses casos têm em comum é que a inovação não está no produto. Está no sistema que rodeia o produto: a logística, o modelo de pagamento, a estrutura financeira que torna possível que alguém com renda baixa e fluxo de caixa irregular possa adotar uma tecnologia que lhe convém.
O capital filantrópico e o problema da rentabilidade alheia
Há uma tensão que Berman nomeia com uma honestidade pouco frequente no setor: a filantropia habitualmente se incomoda quando suas apostas iniciais geram lucros para investidores privados que chegam depois. Esse desconforto tem consequências materiais. Impede que o capital catalítico flua para onde tem mais alavancagem, porque os doadores exigem que o dinheiro não "subsidie" retornos privados.
O argumento de Berman inverte essa lógica: se a aposta funciona e alguém ganha dinheiro, isso não é uma falha de missão, é a missão cumprida. O objetivo não era que a solução continuasse sendo filantrópica para sempre. Era que chegasse à escala com modelos de negócio viáveis que permitam a investidores, empresas e usuários ganhar simultaneamente.
Essa não é uma posição confortável para o setor. Implica que a filantropia climática deve aceitar que sua função é assumir os riscos que o capital comercial não assume nos estágios iniciais, e celebrar quando esse capital comercial entra e captura valor depois. É uma lógica de infraestrutura pública: você constrói o caminho e não cobra pedágio. O valor é capturado por quem o utiliza.
A dificuldade é que essa lógica requer uma sofisticação institucional que poucas organizações filantrópicas desenvolveram. Requer saber quando entrar, que tipo de instrumento usar, quando sair e como documentar a alavancagem gerada. A Shell Foundation reivindica 25 anos de aprendizado nessa direção, e as métricas que reporta sugerem que o modelo tem tração. Mas o argumento também aponta algo mais amplo: a maior parte do capital filantrópico climático ainda não opera com essa lógica.
O verdadeiro atraso não está no laboratório
O que a análise da Shell Foundation revela, quando lida com atenção, é uma assimetria estrutural na forma como o setor distribui sua atenção e seu dinheiro. Durante décadas, o orçamento coletivo para pesquisa e desenvolvimento tecnológico superou em muito o orçamento disponível para a segunda camada do problema: levar essas tecnologias à escala comercial em mercados onde a infraestrutura financeira e logística é frágil.
O resultado é um inventário de soluções tecnicamente comprovadas que não tem distribuição, e um sistema financeiro que não consegue precificar o risco de escalá-las. As comunidades mais expostas às mudanças climáticas — que são também as que operam fora dos circuitos financeiros formais — ficam sistematicamente ao final de qualquer curva de adoção comercial. Os mercados atendem primeiro ao cliente mais fácil. Isso não é uma falha moral, é uma mecânica de incentivos.
Mudar essa mecânica requer capital disposto a operar na zona intermediária onde os grants já não alcançam e os fundos institucionais ainda não entram. Requer modelos de distribuição que não construam do zero, mas que se montem sobre redes existentes. Requer estruturas de preço e pagamento que transformem uma compra que nenhum domicílio de baixa renda pode fazer em uma transação que qualquer um pode sustentar com seu fluxo de caixa.
Nada disso é engenharia de materiais. Tudo isso é engenharia institucional, financeira e organizacional. E é precisamente o que o setor leva sem financiar com a mesma seriedade com que financia os laboratórios.
A lacuna entre um protótipo que funciona e um negócio que atende a um milhão de pessoas não se fecha com uma rodada de venture capital nem com um grant. Ela se fecha com uma arquitetura deliberada que resolve distribuição, custo e financiamento ao mesmo tempo, em mercados que não perdoam incoerências entre essas três variáveis. Essa arquitetura existe. O que falta é a vontade de financiá-la com a mesma ambição com que se financia a próxima tecnologia.
