Target aposta nos bebês para deter três anos de queda
Há um momento na vida de muitos pais de primeira viagem em que a seção de bebês de uma grande loja gera mais ansiedade do que alívio. Dezenas de carrinhos empilhados em caixas, sem possibilidade de dobrá-los ou empurrá-los, marcas desconhecidas com preços similares, um corredor que mistura fraldas com monitores de bebê e lençóis de berço sem nenhum critério editorial. Essa experiência, repetida em milhares de visitas à Target nos últimos anos, custou à empresa quase um ponto de participação de mercado. E em uma categoria onde o cliente que chega por um carrinho tende a ficar por uma década, esse ponto tem consequências que se medem em receitas muito acima do corredor de bebês.
A partir de março de 2026, a Target começou a transformar as seções de bebês em aproximadamente 200 lojas — cerca de 10% de sua rede — no que internamente chamam de "baby boutiques": espaços onde os carrinhos estão fora da caixa, onde podem ser dobrados, empurrados e comparados no chão da loja, e onde marcas como UPPAbaby, Stokke, Bugaboo e Doona convivem com a linha própria Cloud Island. A rede acrescentou cerca de 2.000 referências novas disponíveis em todas as suas lojas e on-line, e está pilotando um serviço de consultoria gratuita por meio do Tot Squad para ajudar os pais a montar registros de bebê ou comparar produtos.
É o maior investimento da Target na categoria de bebês em mais de dez anos. E chega em um momento em que a empresa precisa mostrar algo concreto: Michael Fiddelke, que assumiu o posto de CEO em fevereiro de 2026 após substituir Brian Cornell, tem pela frente três anos consecutivos de queda nas vendas e quatro trimestres seguidos com tráfego em declínio, tanto nas lojas físicas quanto no site. Em 20 de maio, a empresa divulga os resultados do primeiro trimestre sob sua gestão.
Por que a categoria de bebês concentra uma aposta tão grande
A lógica estratégica de Cara Sylvester, diretora de Merchandising da Target, é direta: as famílias com filhos menores de cinco anos gastam o dobro em comparação ao comprador médio da Target, e as famílias com filhos de qualquer idade visitam as lojas com o dobro da frequência. Mas há outro ângulo menos óbvio. Sylvester explicou em entrevista à CNBC que quando as pessoas se tornam pais tendem a reduzir o número de lojas onde compram porque dispõem de menos tempo. Quem conseguir capturar essa lealdade na etapa do carrinho não está vendendo um carrinho: está comprando anos de gasto em roupas infantis, artigos para o lar, alimentos e tudo o que uma família precisa em sua primeira década.
Esse é o mecanismo que Simeon Gutman, analista de varejo do Morgan Stanley, descreveu como "rampa de entrada" para maiores vendas e uma participação de carteira que se sustenta por vários anos. Não é uma metáfora vaga. Em termos de economia unitária, o custo de aquisição de um pai de primeira viagem que escolhe a Target como loja principal se distribui ao longo de anos de compras em categorias de alta margem. A baby boutique não é o produto; é o ponto de contato que justifica o gasto em conversão.
O problema é que a Target chegou tarde para reforçá-lo. Os dados da Numerator para os doze meses encerrados em fevereiro de 2026 mostram que o Walmart detém 27% do mercado de produtos para bebês nos Estados Unidos — incluindo carrinhos, fraldas, fórmula e alimentos, mas excluindo roupas infantis —, e que esse número cresceu a partir dos 25,4% registrados dois anos antes. A Amazon permanece em 24,4%. A Target caiu de 18,6% para 17,6% no mesmo período. Em termos absolutos, esse ponto percentual de queda em uma categoria que movimenta bilhões de dólares anuais não é um número pequeno.
A ironia do momento é que a taxa de natalidade nos Estados Unidos também está em queda: os nascimentos caíram de 4,32 milhões em 2007 para 3,61 milhões em 2025, segundo dados preliminares dos Centros de Controle e Prevenção de Doenças. Uma redução de 16% em 18 anos. Que a Target esteja fazendo sua maior aposta em bebês justamente agora, quando há menos bebês do que em qualquer momento recente, pode parecer contraintuitivo. Sylvester reconhece isso sem rodeios: não é volume o que busca, mas sim retenção. O pai ou a mãe que escolhe a Target para seu primeiro carrinho de US$ 1.000 é um cliente com valor de ciclo de vida muito mais alto do que aquele que entra uma vez para comprar fraldas a preço baixo.
A lacuna deixada pela Babies R Us e pela Buybuy Baby
Existe um contexto de setor que facilita a leitura dessa jogada e que costuma ser ignorado nas análises do varejo em geral. As duas grandes redes especializadas em produtos para bebês nos Estados Unidos — Babies R Us e Buybuy Baby — fecharam suas portas após declararem falência. A Babies R Us reabriu em formato de loja temporária dentro de alguns estabelecimentos da Kohl's, mas o espaço físico da categoria especializada ficou desocupado de forma estrutural.
Antes dessas falências, os pais de primeira viagem tinham um destino claro onde podiam ver, tocar e comparar produtos de diferentes marcas com um nível de assessoria que as grandes superfícies não ofereciam. Esse vazio não foi preenchido pelo comércio eletrônico de forma satisfatória, precisamente porque a decisão de compra de um carrinho ou de uma cadeirinha de carro é uma das mais emocionais e táteis que existe. Nate Gunn, cofundador e CEO da WildBird, uma marca de slings que estreou nas lojas da Target em março de 2026, descreveu isso com precisão: os pais estão comprando centenas de produtos em um intervalo de poucos meses, as redes sociais multiplicaram a oferta e a sensação de confusão se intensificou — não foi resolvida com mais opções na tela.
O que a Target está construindo é uma resposta a esse vazio. O formato de boutique permite que um pai de primeira viagem entre em uma loja que já conhece e saia com a decisão tomada sobre um carrinho de US$ 1.000, com a consultoria gratuita do Tot Squad e sem ter precisado ir a quatro lojas diferentes. Isso tem valor. A experiência física na categoria de bebês não é decoração; é parte do argumento de compra.
O que ainda não está claro é se a experiência de compra melhorada se traduzirá em mudanças mensuráveis no tráfego e na conversão antes que o desgaste financeiro da rede se torne mais difícil de administrar. A Target tem aprovado um orçamento de capital de US$ 5 bilhões para este ano fiscal, mais de US$ 1 bilhão adicional em relação ao ano anterior, destinados a inaugurações e reformas. A empresa não revelou quanto desse total vai especificamente para o projeto de baby boutiques, mas a escala do comprometimento fala de uma aposta que não pode ser revertida rapidamente caso os resultados do primeiro trimestre decepcionem.
O que o mercado vê e o que ainda não está resolvido
Há sinais positivos nos dados de tráfego estimados pela Placer.ai, empresa de análise que rastreia visitas físicas a estabelecimentos a partir de dados anônimos de dispositivos móveis. Após quatro trimestres consecutivos de queda, a plataforma detecta uma estabilização ou leve recuperação nas visitas às lojas Target. Mas uma estabilização do tráfego não é o mesmo que uma recuperação de participação de mercado, e muito menos em uma categoria onde o Walmart vem crescendo de forma consistente.
O contexto macroeconômico também não ajuda sem condições. Os preços do combustível em alta tendem a amplificar a chamada "economia em K": as famílias de renda mais alta sustentam os gastos enquanto as de renda mais baixa os cortam. Gutman, o analista do Morgan Stanley, foi direto ao apontar que o Walmart está mais bem posicionado do que a Target para navegar esse cenário, porque ganhou participação entre famílias de renda mais alta, o que compensa os ajustes entre clientes mais apertados financeiramente. A Target, historicamente posicionada entre o preço do Walmart e a experiência de uma loja de departamentos, opera nessa faixa intermediária onde a pressão é mais intensa.
A isso se soma um risco que a Target não pode controlar por meio de redesenho de corredor: o boicote convocado pela Federação Americana de Professores logo antes da temporada de volta às aulas, um dos períodos de maior gasto do ano em categorias que a Target domina. O impacto desse boicote sobre o fluxo de famílias — exatamente o segmento que a rede está tentando recuperar — é uma variável que os analistas estão monitorando de perto.
A aposta nos bebês, vista de fora, parece um movimento razoável e bem fundamentado. Os números de comportamento dos clientes com filhos o justificam, o vazio deixado pelos especialistas o facilita, e a coerência com o que a Target sempre foi — uma loja para famílias que querem algo melhor do que o preço mais baixo, mas sem pagar o preço de uma boutique — lhe dá direção. O que ainda falta demonstrar, e que os resultados de 20 de maio começarão a responder, é se uma categoria pode funcionar como âncora quando o restante da loja ainda não terminou de se reencontrar consigo mesma.
A Target perdeu fatia de mercado porque em algum momento deixou de ser o lugar onde as famílias queriam estar. Recuperá-la não depende de adicionar um carrinho de US$ 1.000 ao corredor: depende de que o pai que entra por causa desse carrinho decida que também quer comprar ali seus alimentos, as roupas da criança e a decoração da sala. A boutique de bebês só tem valor se for o primeiro cômodo de uma relação mais longa. E essa relação mais longa ainda está por ser construída.
