Por que a PepsiCo aposta no instinto humano enquanto automatiza suas fábricas
O paradoxo está sobre a mesa desde o primeiro momento. Uma empresa que opera plantas de manufatura com décadas de existência, que distribui bebidas e snacks em escala global, e que há mais de um século constrói marcas de consumo de massa, acaba de declarar publicamente que sua vantagem competitiva em talentos não vem de saber programar modelos de linguagem. Vem do hustle.
Becky Schmitt, diretora de pessoas da PepsiCo, disse isso com precisão calculada no Workplace Innovation Summit da Fortune: "Nossas pessoas têm hustle. Como você resolve problemas? Como você tem essa força interna para trabalhar através deles? Quão curioso você é? Você está sempre fazendo perguntas?" A declaração não é um manifesto filosófico. É uma descrição operacional do que a PepsiCo busca no processo de contratação enquanto, simultaneamente, implanta inteligência artificial em suas operações.
O que torna esse momento interessante não é o fato de uma grande empresa falar sobre habilidades comportamentais. Isso já é lugar-comum. O que é interessante é o sistema de tensões que Schmitt está administrando: modernização tecnológica acelerada, sobre uma base de ativos físicos envelhecidos, dentro de uma cultura organizacional que historicamente fabrica líderes para outras empresas do Fortune 500. A questão estrutural não é se o hustle é um bom critério de seleção. É se esse critério de seleção tem espinha dorsal dentro de um modelo de negócio que está mudando sua arquitetura operacional em tempo real.
O perfil de talento como decisão de arquitetura
Quando uma empresa define quem contrata, está tomando uma decisão com consequências que vão muito além da área de recursos humanos. Está escolhendo que tipo de problemas pode resolver e quais ficam fora do seu alcance. A PepsiCo, neste caso, está optando por não otimizar seu perfil de contratação em direção a habilidades técnicas de inteligência artificial, ainda que esteja adotando essas tecnologias de forma ativa.
Schmitt articula isso com clareza: o objetivo é encontrar pessoas que possam crescer com a empresa, não pessoas que já dominam as ferramentas do momento. "Qual é a formação da pessoa, a que ela traz e a que nós oferecemos? Que exposição podemos dar a ela? Como estamos modificando nosso processo de avaliação para encontrar essas joias onde quer que estejam na organização?" Essa última frase é tecnicamente significativa: fala de um sistema de identificação interna de talentos, não apenas de recrutamento externo.
Essa decisão tem uma lógica estrutural clara. A PepsiCo não é uma empresa de software. Não compete no mercado de inteligência artificial como fornecedor. O que compete é a capacidade de tomar milhares de decisões operacionais todos os dias, desde uma fábrica no México até uma negociação de espaço em prateleira em um supermercado europeu. Nesse contexto, uma pessoa com alta capacidade de resolução de problemas e aprendizado acelerado tem maior valor de longo prazo do que alguém que domina uma ferramenta específica que pode se tornar obsoleta em dois anos.
O padrão é reconhecível em empresas que operam com alta complexidade operacional distribuída. O que Schmitt descreve como hustle e curiosidade é, em termos de arquitetura organizacional, uma aposta por adaptabilidade generalista em detrimento da especialização técnica pontual. Isso faz sentido quando a vantagem competitiva da empresa reside na execução descentralizada, e não na profundidade técnica de sua força de trabalho.
O que ainda não está completamente claro é como essa aposta se sustenta quando a automação avança sobre funções que antes exigiam precisamente esse perfil generalista. Se os processos de análise, síntese e execução rotineira migrarem para sistemas de inteligência artificial, o hustle humano precisa encontrar novos territórios onde se aplicar. Schmitt antecipa isso com o conceito de "reimaginação": "Acreditamos que os humanos vão criar novas oportunidades e isso virá da nossa equipe, não apenas da tecnologia."
Essa é a aposta. Ainda não está completamente comprovada, mas tampouco é um argumento vazio.
A fábrica de líderes e o custo da mobilidade de saída
A PepsiCo tem um problema que poucas empresas têm e que geralmente não costumam descrever como problema: produz executivos tão bem treinados que acaba perdendo-os. Brian Cornell na Target, Chris Kempczinski no McDonald's, Ed Bastian na Delta Air Lines. A lista de CEOs do Fortune 500 que passaram pela PepsiCo é suficientemente longa para que a empresa tenha construído uma identidade em torno desse fenômeno.
De fora, isso parece uma fuga de talentos. Por dentro, é mais complicado. Schmitt reconhece isso ao dizer que a PepsiCo quer um perfil em que "ambas as partes se alimentam do sucesso da outra", independentemente de o funcionário ficar ou sair. Isso implica uma filosofia de desenvolvimento que aceita a mobilidade de saída como parte do modelo, e não como falha.
A lógica tem consistência. Se a PepsiCo constrói uma reputação como formadora de líderes de primeiro nível, atrai talentos ambiciosos que sabem que passarão por uma escola de exigência real. Esse talento aceita as condições da empresa, incluindo rotações difíceis, exposição a problemas complexos e pressão operacional sustentada, porque o retorno em capital humano está implicitamente garantido pelo histórico da empresa. O modelo funciona como sinalização de mercado: a PepsiCo certifica capacidade executiva de uma maneira que poucos sistemas de formação interna conseguem replicar.
O risco estrutural desse modelo é que o custo do desenvolvimento de talentos nem sempre é recuperado dentro da empresa. Se o ciclo médio de permanência dos líderes de alto potencial se encurtar, se a concorrência por esse perfil se intensificar, ou se as rotas de ascensão interna ficarem saturadas sem expansão suficiente de funções, a equação de retorno sobre investimento em desenvolvimento pode se deteriorar sem que isso seja visível em nenhum indicador de curto prazo.
O que Schmitt introduz como novidade é a modificação do processo de avaliação interna: encontrar "joias onde quer que estejam na organização" sugere que o sistema de identificação de talentos está sendo redesenhado para capturar potencial não reconhecido antes que essas pessoas se tornem visíveis no mercado externo. Isso é, em termos de arquitetura de talentos, uma aposta para reduzir a taxa de evasão antes que o talento se torne caro o suficiente para ser caçado pela concorrência.
A inteligência artificial aparece aqui também, embora Schmitt não o diga explicitamente. Um sistema de avaliação redesenhado para encontrar talentos em camadas não visíveis da organização quase inevitavelmente se apoia em ferramentas de análise de dados de desempenho, comportamento e potencial. Se a PepsiCo está modificando seus processos de avaliação, a questão que permanece em aberto é qual infraestrutura analítica está sendo construída para isso.
Modernizar fábricas de cinquenta anos com tecnologia não é o mesmo que transformar a cultura
O momento mais preciso da análise de Schmitt não é o que fala de hustle. É este: "Todos usamos inteligência artificial o dia todo por meio dos nossos dispositivos. Por que você viria ao trabalho preencher formulários em papel?" A pergunta retórica tem uma resposta implícita que é estruturalmente desconfortável: porque as organizações que operam ativos físicos de longa data acumulam camadas de processo que não evoluem no mesmo ritmo que a tecnologia disponível.
A PepsiCo não é uma exceção. É um dos casos mais representativos desse problema. Uma empresa que nasceu em 1893, que consolidou sua estrutura corporativa com a fusão da Pepsi-Cola e da Frito-Lay em 1965, e que hoje opera em mais de 200 países, tem uma densidade institucional que não se redesenha com uma declaração de princípios em um summit de recursos humanos.
A adoção de tecnologia em ambientes de manufatura e distribuição não falha por falta de plataformas. Falha por falta de adoção. Schmitt reconhece isso com precisão ao dizer: "Quando você implementa coisas simples, precisa de adoção para que funcionem." Essa frase resume um dos problemas mais persistentes em transformações tecnológicas em escala: a lacuna entre o desdobramento técnico e a mudança real de comportamento nas pessoas que operam os sistemas.
O framework que a PepsiCo está usando para administrar essa tensão é o que Schmitt chama de "design centrado no ser humano": usar a tecnologia para tornar os trabalhos mais seguros, mais produtivos e mais atraentes, enquanto se mantém os trabalhadores informados sobre o processo de mudança. Isso não é uma promessa nova no vocabulário corporativo. O que é específico é a ordem de prioridades: segurança em primeiro lugar, produtividade em segundo, atratividade da função em terceiro. Essa ordem importa porque revela onde a PepsiCo antecipa resistência.
Em ambientes de manufatura com base sindical ou com alta antiguidade de funcionários, a introdução de tecnologia que melhora a produtividade é frequentemente lida como preâmbulo de redução de headcount. Schmitt não aborda esse tema diretamente nas declarações reportadas, mas a insistência em comunicação, transparência e "design centrado no ser humano" sugere que há um trabalho ativo de gestão dessa percepção. A adoção tecnológica em fábricas não se resolve apenas com interfaces melhores. Resolve-se quando os trabalhadores acreditam que a tecnologia não vai deixá-los de fora.
Esse é o ponto onde o perfil de talento e a transformação tecnológica se conectam de maneira mais direta. Se a PepsiCo contrata pessoas com alta capacidade de aprendizado e curiosidade genuína, e ao mesmo tempo projeta a adoção tecnológica em torno da segurança e da experiência do trabalhador, está construindo uma arquitetura que deveria, em teoria, reduzir a fricção da mudança. A coerência entre esses dois vetores é a prova real do modelo.
O que Schmitt descreve ainda não está completamente executado. Está em processo. E é exatamente isso que torna a análise mais honesta do que uma validação: a PepsiCo está apostando que a combinação de perfil humano adaptável mais tecnologia implantada com design centrado em pessoas produz uma vantagem sustentável em um setor onde os ativos físicos envelhecem mais rápido do que a capacidade das organizações de renová-los. A aposta tem lógica interna. Se a execução mantiver a coerência que o design propõe, o modelo tem espinha dorsal. Se a pressão por resultados de curto prazo fragmentar a sequência, o hustle se tornará apenas mais um conceito de contratação que soa bem em um painel, mas não muda nada na planta.
