O marketing corporativo se torna modular: a virada para freelancers como resposta à pressão por produtividade
Nos times de marketing das grandes corporações, há uma mudança silenciosa que não soa como transformação digital, mas se comporta como tal. Segundo dados da plataforma Assemble, os freelancers e contratados já representam entre 30% e 70% de muitas organizações de marketing em empresas Fortune 500, uma mudança drástica em relação ao período anterior a 2022, quando essa porcentagem era de cerca de 10% e se limitava a tarefas táticas de curta duração. No novo modelo, empresas como Delta, MassMutual, ServiceNow e Colgate formam equipes completas de especialistas externos para projetos contínuos que duram múltiplos trimestres, em vez de adicionar uma pessoa isolada ou abrir uma vaga permanente.
A Assemble — fundada em 2020 e recentemente rebranded de Publicist — opera com uma rede de mais de 50.000 freelancers sêniores e afirma que sua receita em 2025 cresceu 400% ano a ano. A frase de sua fundadora, Lara Vandenberg, funciona mais como um diagnóstico do que como um lema: o marketing está em um "ciclo de produtividade, não de contratação"; a CMOs enfrentam a exigência de resultado, velocidade e eficiência ao mesmo tempo, e nem o modelo tradicional de agência nem o de contagem fixa garantem isso de forma consistente.
A mudança se encaixa em uma tendência laboral mais ampla. A Upwork estima que a força de trabalho freelance nos Estados Unidos passou de 38 milhões em 2020 para 76,4 milhões hoje, cerca de 40% da força de trabalho. E, em paralelo, a Robert Half projeta que 61% dos líderes de marketing planeja aumentar o uso de talentos freelancers ou contratados em 2026 para fechar lacunas de habilidades vinculadas a fluxos de trabalho possibilitados por IA e automação. O sinal é claro: o marketing corporativo está comprando capacidades como módulos, não como carreiras.
De "recursos" a "resultado": por que o CMO compra velocidade e não lealdade organizacional
Esse movimento não é um julgamento moral sobre o emprego fixo; é uma reconfiguração econômica e operacional. Quando uma função corporativa entra em um ciclo de pressão por resultados, o primeiro a ser tensionado é o tempo. O CMO médio também não opera com a visão de uma instituição centenária: diferentes medições situam a permanência em torno de 3,9 a 4,3 anos nas Fortune 500, e no S&P 500 a média é de 4,1 anos, abaixo da média do C-suite. Esse relógio biológico do papel empurra a decisões que maximizam a entrega e reduzem compromissos que se tornam difíceis de reverter.
O talento externo permite transformar uma parte relevante do custo de marketing de fixo para variável. Em finanças corporativas, isso não é um detalhe: em um ambiente onde o orçamento costuma ser um dos primeiros a ser cortado, mover gastos para um esquema mais flexível atua como um amortecedor. Mas há algo mais: o custo real que o CMO tenta reduzir não é apenas salarial, mas de coordenação. Em organizações grandes, incorporar novos perfis implica integração, política interna, dependências entre áreas e um catálogo de aprovações que consome semanas. O freelancer sênior, se bem selecionado, é contratado com um contrato e medido por entregáveis.
Do meu ponto de vista sobre comportamento do consumidor aplicado ao negócio, a mudança também revela outra verdade incômoda: muitas organizações confundem "ter equipe" com "ter capacidade". A capacidade é o resultado de reduzir a fricção no sistema, não de adicionar nós ao organograma. Um CMO hoje compra especialistas em otimização de processos ou tecnologia criativa — categorias que a Assemble reporta em alta — porque o gargalo deixou de ser a criatividade em abstracto e passou a ser a produção repetível e mensurável, especialmente sob fluxos de trabalho condicionados por IA.
A fricção cognitiva que destrói a execução e por que os especialistas externos a expõem
Quando uma empresa incorpora mais automação e ferramentas, normalmente acredita que o problema é de adoção técnica. A realidade é mais crua: o problema é de carga mental. Cada nova plataforma, painel ou "processo padrão" adiciona decisões invisíveis à semana de um time. Essa carga se torna uma fricção cognitiva que erosiona velocidade, coerência e qualidade. Nesse ponto, um time interno generalista se esgota apagando incêndios, enquanto a organização se convence de que "falta talento".
O crescimento dos freelancers sêniores atua como um termômetro dessa fricção. Por isso a Assemble observa a demanda crescente em otimização de processos e tecnologia criativa: não se trata de trazer "mais mãos", mas de trazer uma mente treinada para simplificar uma cadeia de produção e convertê-la em rotina. E isso também explica a diminuição reportada em papéis de pós-produção: quando o sistema é redesenhado para produzir de forma mais eficiente, certas tarefas deixam de ser o centro do valor ou são redistribuídas.
Há um padrão comportamental adicional: as corporações tendem a sobreinvestir em fazer brilhar o resultado final — a campanha, o comercial, a criatividade — e subinvestir no design de um caminho sem fricção para produzir, lançar, medir e ajustar. Os especialistas externos que entram por trimestres têm incentivos diferentes: sua reputação depende de que o sistema funcione, não de navegar pela política. Esse contraste expõe falhas estruturais com uma clareza que muitas vezes a equipe interna não consegue enxergar por hábito.
Isso também reorganiza a relação com agências. Se o CMO pode montar um time modular para um projeto sustentado, a agência deixa de ser "o provedor integral" e se transforma em mais uma opção dentro de um cardápio. O centro de gravidade se desloca da relação a longo prazo para a capacidade pontual, e isso pressiona todos os jogadores a demonstrar impacto em ciclos mais curtos.
A psicologia organizacional por trás da mudança: empurrão, magnetismo, medo e hábito dentro do marketing
O relato comum apresenta o crescimento do freelancer como liberdade individual. A nível corporativo, a causa dominante é outra: a pressão por produtividade empurra os líderes a reduzir a incerteza operacional. O "empurrão" nasce de uma frustração concreta: o marketing precisa demonstrar contribuição para resultados com menos margem para experimentos longos, ao mesmo tempo em que a complexidade do stack tecnológico aumenta.
O "magnetismo" do modelo modular é evidente: acesso rápido a especialistas, escalonamento por projeto, e a possibilidade de ajustar a equipe como se fosse um portfólio. Quando a Assemble reporta que nas Fortune 500 os freelancers já podem ser até 70% da equipe, não está descrevendo um remendo, mas uma arquitetura alternativa.
O "medo" aparece em forma de governança: riscos de coerência de marca, fragmentação do conhecimento, e dependência de terceiros. Esses temores não são irrazoáveis; são corretos se a empresa não investe em mecanismos de integração. O hábito, por sua vez, vive na burocracia: processos de aprovação desenhados para um mundo de empregados permanentes que conhecem o contexto, não para um mundo de especialistas que entram e saem. Se a organização mantiver esse hábito, o freelancer não acelera; ele se torna um custo adicional e um ponto de fricção.
Aqui se torna relevante o contexto do papel do CMO. A Forrester observa que apenas 58% das empresas tem um executivo de marketing reportando diretamente ao CEO, uma cifra que está caindo, e que no B2B chega a 42%. Quando o marketing perde proximidade do centro de poder, as exigências de demonstrar impacto com métricas e entregáveis aumentam. O modelo modular é funcional a esse ambiente porque transforma "marketing" em unidades de produção rastreáveis. Mas também pode acabar reduzindo o marketing a um centro de serviços se a organização não define com precisão quais resultados compra.
O risco invisível: comprar resultados e perder aprendizado do cliente
A promessa do freelancer é velocidade; o custo potencial é o aprendizado acumulativo. O comportamento do consumidor não se entende por "briefings", se entende por repetição, por ver padrões através de ciclos e por observar onde a decisão de compra se rompe. Se a empresa externaliza demais sem construir memória interna, ela fica exposta a um fenômeno típico: campanhas que funcionam por surtos, mas não constroem um modelo estável de aquisição, retenção e valor.
Os dados da Spencer Stuart adicionam outra camada: 31% das empresas S&P 500 não possuem um CMO corporativo. Quando falta esse papel ou é enfraquecido, o marketing tende a se fragmentar entre funções comerciais, comunicações e produto. Nesse cenário, o freelancer se torna a cola temporária que permite entregar, mas dificilmente se torna o arquiteto do sistema.
O mercado de trabalho também pressiona: se a força freelance cresce e o talento sênior se move em direção à independência, o acesso a especialistas será mais fácil, mas a competição pelos melhores será mais feroz. A Assemble já capitaliza essa dinâmica com uma ampla rede. A consequência para as corporações é simples: a vantagem não virá de "usar freelancers", mas de projetar um sistema que os transforme em capacidades integradas e não em uma coleção de entregáveis.
Em termos operacionais, a empresa que ganha é aquela que transforma seu marketing em uma fábrica de aprendizado: briefings que capturam fricções reais do consumidor, medição consistente, e processos de transferência que não perdem contexto. Sem isso, o modelo modular se degrada em rotação permanente com uma estética de eficiência.
A disciplina executiva que separa um time modular de um time fragmentado
O que está acontecendo nas Fortune 500 parece menos uma decisão de recursos humanos e mais uma decisão de design organizacional. Se os CMOs estão sob pressão simultânea de resultados, velocidade e eficiência, o sistema que eles construírem deve reduzir custos de coordenação e aumentar a clareza de responsabilidades.
Um time modular exige uma espinha dorsal interna: critérios de marca, bibliotecas de ativos, guias de decisão, e uma governança mínima que permita executar sem transformar cada aprovação em um gargalo. Também exige clareza sobre o que se está comprando: otimização de processos, tecnologia criativa, automação. Assemble reporta precisamente essas áreas como as de maior demanda, sinalizando que o marketing está se reestruturando em torno da produção e da eficiência, não apenas da narrativa.
O risco para o C-Level é interpretar o fenômeno como simples economia. A modularidade bem feita não é corte: é investimento em elasticidade. Mal feita, é um atalho para não sanar uma organização que se tornou lenta. A diferença se vê em um ponto: se o modelo reduz a fricção para o cliente final ou apenas reduz a fricção interna para publicação de campanhas.
O veredito final sempre termina no comportamento do comprador. A empresa que utiliza especialistas externos para simplificar o caminho do cliente, eliminar incertezas e manter a coerência, ganha. A empresa que utiliza especialistas externos para produzir mais peças sem resolver a ansiedade do cliente, apenas acelera sua própria irrelevância. Os líderes que desejam sobreviver a esse ciclo de produtividade precisam da disciplina de investir menos em fazer seu produto brilhar e mais em apagar os medos e fricções que impedem o cliente de comprá-lo.
