Lavazza aposta €1 bilhão nos EUA com um tablete de café sem cápsula
A cafeteira da Keurig está instalada nas cozinhas americanas há mais de uma década, como se fosse parte da mobília. O K-Cup é prático, compatível com dezenas de marcas e está disponível na Target, no Walmart e em praticamente toda sala de descanso corporativa do país. A Keurig Dr Pepper gerou US$ 3,99 bilhões em vendas líquidas de café apenas no seu segmento norte-americano em 2025, com cerca de 50% do mercado de cápsulas de café moído. Não é uma posição; é uma infraestrutura.
Diante desse cenário, a Lavazza acaba de anunciar que lançará em agosto de 2026 um sistema próprio de monodose nos Estados Unidos. Não uma cápsula de alumínio como a Nespresso. Não um pod de plástico como os K-Cups. Um tablete comprimido de café puro, sem revestimento, sem aglutinante, sem embalagem externa. O sistema se chama Tablì, requer uma máquina exclusiva da Lavazza e chega respaldado por mais de 15 patentes, cinco anos de desenvolvimento industrial e uma instalação produtiva construída especificamente para o formato em Gattinara, na Itália.
O CEO do grupo, Antonio Baravalle, foi explícito com a CNBC: a empresa quer construir um negócio de €1 bilhão nos EUA, e o Tablì é a ponta de lança. Para colocar isso em perspectiva, a Lavazza reportou em 2025 receitas líquidas globais de €3,9 bilhões e um lucro líquido de €92 milhões. Se esse número se materializar no mercado norte-americano, o país representaria cerca de um quarto das receitas atuais do grupo, partindo de uma posição hoje muito mais modesta: mais de US$ 100 milhões em vendas anuais por meio de distribuição varejista em grandes redes. A ambição não é incremental; é estrutural.
A aposta por trás do formato
Antes de analisar se a Lavazza pode ganhar participação de mercado, vale entender o que a empresa decidiu construir e por que esse design específico importa.
O sistema Tablì nasceu da aquisição da Caffemotive, uma startup italiana comprada em 2020 que havia desenvolvido o conceito original do tablete de café. A Lavazza levou cinco anos para transformar essa ideia em um processo industrial viável. O problema técnico não era trivial: produzir um comprimido de café puro denso o suficiente para sobreviver ao transporte e ao manuseio, sem cápsulas protetoras, sem aglutinantes químicos, e que mesmo assim funcionasse de forma consistente dentro de uma máquina de pressão, exigiu redesenhar a lógica de produção desde o início. Baravalle o descreveu como "um processo industrial muito complicado". Esse tipo de linguagem de um CEO tende a ser eufemismo; neste caso, os mais de 15 registros de patente sugerem que a descrição é literal.
O que a Lavazza obteve ao final desse processo não é apenas um produto diferente em forma. É uma aposta sobre como evolui a percepção de valor no mercado de monodoses. O tablete elimina o elemento que mais desgastou a reputação da Keurig ao longo dos anos: o resíduo plástico. A própria Keurig foi alvo de uma sanção da SEC em 2024 por declarações enganosas sobre a reciclabilidade de suas cápsulas, o que resultou no pagamento de US$ 1,5 milhão em penalidades. O site da empresa hoje adverte que seus pods "não são reciclados em muitas comunidades". A Nespresso resolveu parte do problema com um programa de devolução de cápsulas de alumínio, mas nenhum dos dois sistemas chega ao ponto para o qual o Tablì aponta: que o único material de descarte seja o café usado.
A tese de sustentabilidade não é uma camada de marketing adicionada a posteriori. É a razão pela qual o formato faz sentido econômico para a Lavazza. Um incumbente como a Keurig tem capital demais investido em sua infraestrutura de K-Cups para abandoná-la, e qualquer movimento em direção a formatos mais limpos canibalizaria sua base instalada de máquinas e a cadeia de fornecimento de cápsulas. A Lavazza não carrega esse peso. Pode chegar com uma arquitetura diferente sem destruir nada de valor significativo que já seja seu — ao menos no mercado norte-americano, onde ainda não controla uma infraestrutura de hardware relevante.
O que os US$ 100 milhões não revelam sobre a economia do sistema
O dado de US$ 100 milhões em vendas varejistas anuais nos EUA que a Lavazza movimenta atualmente parece sólido em termos absolutos, mas revela uma posição fraca quanto ao modelo de negócios. Hoje, essas receitas provêm em parte de pods de café vendidos dentro do sistema Keurig, ou seja, a Lavazza compete no terreno alheio, sob regras definidas por terceiros e com margens limitadas por um contrato que o próprio Baravalle descreveu como "importante" e com o qual estão "muito satisfeitos". Essa comodidade tem um custo estrutural: a Lavazza não captura o valor gerado pela fidelidade do consumidor a uma plataforma própria.
O modelo Tablì muda essa equação, se funcionar. A lógica é a mesma que a Nespresso executa há décadas: a máquina é a porta de entrada, e os tabletes são o fluxo de receita recorrente. Uma vez que o consumidor adquire o aparelho, o gasto com café migra para um trilho fechado onde a Lavazza controla preço, distribuição e experiência. A economia de consumível cativo é estruturalmente superior a competir na gôndola de um supermercado com dezenas de marcas de pods intercambiáveis. O risco está no numerador: a base instalada de máquinas.
É aqui que a leitura do caso exige mais cautela do que otimismo. A Keurig levou mais de uma década para construir a densidade de máquinas instaladas que lhe permite gerar quase US$ 4 bilhões anuais. A Nespresso, com uma proposta premium muito mais focada, detém nos EUA cerca de 7% do mercado de pods. A Lavazza parte praticamente do zero em hardware doméstico norte-americano, em um mercado onde o consumidor já tem máquinas em casa e onde trocar de sistema implica um desembolso adicional pela nova cafeteira. O kit introdutório do Tablì tem preço de US$ 99,99 e inclui máquina, vaporizador de leite e 60 tabletes. É um ponto de entrada razoavelmente projetado para reduzir o atrito, mas não garante penetração sustentada.
O que é possível analisar é o ritmo do esforço financeiro que a Lavazza está disposta a sustentar. O crescimento de 26,9% no faturamento norte-americano durante 2025 dá ao grupo um argumento interno para justificar investimento pesado, e Baravalle confirmou que a empresa destinou recursos significativos ao mercado norte-americano nos últimos dois anos, com planos de manter essa intensidade por pelo menos mais cinco. Com €92 milhões de lucro líquido sobre €3,9 bilhões em receitas, a Lavazza opera com margens apertadas para uma empresa que quer financiar simultaneamente a expansão em seu mercado de origem, uma nova planta de produção na Itália e uma campanha de penetração de longo prazo no mercado mais competitivo do mundo. A margem de erro sobre as hipóteses de adoção é estreita.
A fragilidade que o discurso não menciona
O risco mais evidente do Tablì nos EUA não é a sustentabilidade nem o preço de entrada. É a incompatibilidade de plataforma em um mercado com alta base instalada de máquinas rivais. Um consumidor que já tem uma Keurig ou uma Nespresso em casa não tem motivo imediato para substituí-la, a menos que a proposta de valor do Tablì supere um limiar de percepção que justifique o custo e o esforço da troca. Esse limiar é mais alto do que os lançamentos de produtos costumam reconhecer em seus comunicados de imprensa.
O segundo vetor de fragilidade é a dependência de um canal de distribuição que ainda não está confirmado em escala. O lançamento oficial em agosto de 2026 começa com presença no site da Lavazza e chegada à Amazon mais adiante no ano. A empresa mencionou sua presença na Target e no Walmart, mas não há confirmação pública de que o Tablì terá distribuição nessas redes no curto prazo. Construir reconhecimento para um formato novo, com uma máquina que o consumidor nunca viu, por meio de canais digitais em um mercado dominado pela inércia do K-Cup, exige um nível de investimento em aquisição de clientes que os números atuais do grupo mal comportam com conforto.
O terceiro ângulo é a resposta competitiva. A Keurig já anunciou seus K-Rounds, um pod sem plástico nem alumínio que utiliza uma camada de origem vegetal e foi desenvolvido em parceria com a Delica Switzerland. Não é um sistema idêntico ao da Lavazza, mas ataca diretamente o mesmo argumento de sustentabilidade que o Tablì usa como vantagem diferencial. Se a Keurig conseguir relançar a narrativa de sustentabilidade de seus próprios pods antes de o Tablì instalar uma massa crítica de máquinas, parte do argumento diferencial da Lavazza se desfaz sem que a qualidade do produto mude em absoluto.
Nada disso invalida a aposta. O que faz é precisar a condição sob a qual ela funciona: o Tablì precisa que o consumidor norte-americano adote o tablete não apenas por curiosidade, mas com convicção suficiente para investir no hardware e manter o hábito de compra. Essa conversão — não o lançamento — é o dado que determinará se a Lavazza está construindo um ativo ou financiando uma narrativa cara.
A Lavazza joga longo, mas o tempo tem preço
Há algo estruturalmente coerente na forma como a Lavazza chegou a este ponto. A aquisição da Caffemotive em 2020 não foi um movimento de marketing; foi a incorporação de uma capacidade técnica que depois exigiu cinco anos de desenvolvimento industrial real antes de ver a luz. Isso não é a velocidade de uma startup, mas é uma sequência em que cada etapa precisava ser resolvida antes da seguinte. O investimento em patentes e em uma planta dedicada indica que a empresa não está apostando em um produto que pode ser imitado em 18 meses com engenharia básica. Há propriedade intelectual e há ativos físicos que criam atrito para os concorrentes.
A pergunta que o mercado vai resolver nos próximos 24 meses é se a combinação de proposta de sustentabilidade, qualidade de espresso e preço de entrada é suficiente para que o Tablì adquira massa crítica antes que a Keurig responda com sua própria solução sem plástico. O negócio de café em monodose é, em essência, um negócio de base instalada: quem controla a máquina no lar controla o consumo dos anos seguintes. A Lavazza sabe disso, e por isso o Tablì não é uma extensão de linha — é uma tentativa de criar uma plataforma própria em território adverso.
A margem de lucro líquido do grupo, de cerca de 2,4% sobre as receitas em 2025, deixa pouco espaço para absorver anos prolongados de prejuízo nos EUA sem que o restante do negócio compense. A aposta dos €1 bilhão é real em termos de intenção estratégica, mas a arquitetura financeira que a sustenta é estreita. A Lavazza está apostando que a velocidade de adoção nos EUA seja suficiente para gerar retorno antes que o esforço de investimento esgote a capacidade do balanço. É uma aposta com lógica clara, ativos proprietários genuínos e uma janela competitiva real, financiada por uma margem que não perdoa erros de execução prolongados.
